سیب فارسی

شب و روزنوشته های من | داستان سیبی که هر روز به زمین می خورد!

سازمان های فناوری اطلاعات و حلقه ی مفقود ارزیابی و نظارت

19 مارس 17

عموما ارزیابی نیروهای فنی به طور صحیح انجام نمیشه‌. تنها مدیر مستقیم شناخت کافی داره مگر اینکه خود نیرو خیلی خیلی برونگرا! باشه یا مدیر خیلی خیلی با عزت نفسی داشته باشه که بدون ترس از دست دادن موقعیت خودش فیدبک صحیحی رو به مدیران لایه بالاتر برسونه. حالا مهمتر از ارزیابی نیروهای فنی ارزیابی مدیران اجرایی لایه میانیه چون اونا هستن که سرعت موفقیت یک سازمان رو تعیین می کنن حالا موضوع اینجاست که برخلاف شرکت های معتبر خارجی، در ایران ارزیابی این لایه از مدیران غالبا انجام نمیشه یعنی حداقل من ندیدم که بیان از کارشناسا راجع به مدیرشون فیدبک بگیرن.
کلا در شرکت های بزرگ سازوکار نظارت خیلی خوب پیاده نمیشه. راه حل این موضوع اینه که موقع ای که یک ceo داره کارش را آغاز می کند enviorment management plan که من اسمشو گذاشتم emp را به طور کامل بچینه. لزومی نداره همه role ها از روز اول جایگذاری بشه اما در big picture آن plan تهیه شده آورده بشه و به تدریج جایگذاری شود.
این emp شامل موارد زیادی میشه که در یک مقاله مستخرج از کتابچه راهنمای emp که در حال تدوین آن هستم آورده شده است. مثل روش های مختلف ارزیابی سلسله مراتبی و گرافی، ایجاد حلقه ناظرین ارزیاب و جانشین ceo که به این گروه نظارت میکند و بسیاری موارد دیگر که به حث ارزیابی مرتبط نیست.

یا سریع رشد کنید یا آرام نابود شوید

2 دسامبر 16

شرکت‌های نرم‌افزاری و خدمات آنلاین می‌توانند به سرعت به غول‌های میلیارد دلاری تبدیل شوند، اما رسیدن به دستورالعملی برای رشد پایدار راهی دشوار است.
این شرکت‌ها در دوره‌ای از رشد سرگردان به سرمی‌برند. شرکت‌های نوپا قراردادهای میلیارد دلاری را به امید قراردادهای چند میلیاردی چند ماهه رد می‌کنند. اما قبلا شاهد فازهای صنعتی مشابهی بوده‌ایم که اغلب منجر به از بین رفتن رشد و ارزش‌گذاری شده است. فراز و نشیب‌های صنعتی، عامل رشد است و این رشد عنصری اساسی در ارزش‌آفرینی است که شناخت آن سخت است. تا به امروز، در مورد اهمیت رشد درآمد برای شرکت‌های نرم‌افزاری و خدمات اینترنتی یا نحوه یافتن منابع جدید رشد (هنگامی که منابع قدیمی از رده خارج می‌شوند) تحقیقات آزمایشگاهی کمتری صورت گرفته است.
موسسه مک‌کینزی در تحقیق جدید خود چرخه عمر حدود ۳ هزار شرکت نرم‌افزاری و خدمات اینترنتی را در سراسر جهان و بین سال‌های ۱۹۸۰ تا ۲۰۱۲ مورد بررسی قرار داده است. این موسسه همچنین در مورد مدیران بیش از ۷۰ شرکت تحقیق کرده و از شرکت‌هایی که به سرعت رشد کرده‌اند و یا رشد آن‌ها متوقف شده، موردکاوی‌هایی با جزییات تهیه کرده است. این تحقیق به سه نتیجه اصلی رسیده است.

نرخ بالای رشد، پیش‌بینی‌کننده موفقیت بلند مدت است.

۱) رشد از هر چیزی پیشی می‌گیرد
شکی وجود ندارد که رشد برای هر شرکتی اهمیت دارد و شرکت‌های نرم‌افزاری و خدمات اینترنتی سریع‌تر از هر بخش دیگری رشد می‌کنند. تئوری مالی شرکت‌های قدیمی می‌گوید ارزش‌آفرینی تنها از دو منبع رشد و بازگشت سرمایه اولیه نشئت می‌گیرد. در حوزه نرم‌افزار و خدمات اینترنتی، یکی از این دو منبع اهمیت بیشتری دارد. در حالی که بازگشت سرمایه اغلب در شرکت‌های بالغ مهم و قابل توجه است، اهمیت رشد در مراحل اولیه عمر یک شرکت بیشتر می‌شود.
اما عده کمی از مدیران می‌توانند دقیقا بگویند که رشد چقدر برای این شرکت‌ها اهمیت دارد و یا چگونه محقق می‌شود. قوانینی که در دیگر صنایع وجود دارد، در این حوزه قابل استفاده نیست. اگر یک شرکت بهداشتی سالانه ۲۰ درصد رشد داشته باشد، مدیران و سرمایه‌گذاران این شرکت راضی خواهند بود. اما اگر یک شرکت نرم‌افزاری همین میزان رشد را داشته باشد، به احتمال ۹۲ درصد در مدت کوتاهی فعالیتش متوقف خواهد شد. حتی اگر یک شرکت نرم‌افزاری رشد سالانه ۶۰ درصدی داشته باشد، شانس تبدیل شدن آن به یک غول چند میلیارد دلاری به اندازه شانس شیر یا خط انداختن است.
در تحقیق مک‌کینزی سه ملاک وجود دارد که گواهی اهمیت بر‌تر رشد است. اول، رشد منجر به بازدهی بیشتری می‌شود. شرکت‌هایی که رشد بالا دارند نسبت به شرکت‌هایی که رشد متوسط دارند، پنج برابر بازدهی بیشتری به سهام‌داران می‌پردازند. دوم، رشد موفقیت بلند مدت را پیش‌بینی می‌کند. شرکت‌های پیشتاز رشد، یعنی آنهایی که رشدشان بیش از ۶۰ درصد است، وقتی به سقف درآمدی ۱۰۰ میلیون دلاری می‌ رسند، نسبت به شرکت‌هایی که کمتر از ۲۰ درصد رشد دارند، هشت برابر بیشتر به درآمد یک میلیارد دلاری خواهند رسید. و سوم، رشد بیش از حاشیه سود یا ساختار هزینه، اهمیت دارد. افزایش نرخ رشد درآمد، باعث سود دو برابری سرمایه‌گذاری بازار و نیز افزایش حاشیه سود برای شرکت‌هایی می‌شود که کمتر از ۴ میلیارد دلار درآمد دارند. همچنین هیچ گونه رابطه مستقیمی بین ساختار هزینه و نرخ رشد مشاهده نشده است.
۲) رشد پایدار واقعا دشوار است
همان طور که انتظار می‌رود، اگر رسیدن به رشد به خصوص در شرکت‌های نرم‌افزاری و خدمات اینترنتی مهم باشد، حفظ روند این رشد بسیار دشوار است. از تحقیق مک‌کینزی دو واقعیت مهم در مورد این دشواری به دست آمده است:
• احتمال کم افزایش رشد: در صنعتی که با حجم انبوهی از بنگاه‌های نوپا روبه‌رو است، عده بسیار کمی از این بنگاه‌ها تبدیل به غول‌هایی بزرگ می‌شوند. از میان حدود ۳ هزار شرکت نرم‌افزاری و خدمات اینترنتی که مورد مطالعه قرار گرفتند، تنها ۲۸ درصد به ۱۰۰ میلیون دلار درآمد دست یافتند و ۳ درصد هم به یک میلیارد دلار رسیدند. همچنین ۰/۶ درصد – یعنی کلا فقط ۱۷ شرکت – درآمد فرا‌تر از ۴ میلیارد دلار داشته‌اند.
• موفقیت بسیار زودگذر است:‌‌همان طور که اشاره شد، نرخ بالای رشد پیش‌بینی‌کننده موفقیت بلند مدت است. مک‌کینزی ۹۶ شرکتی را که فروش سالانه یک میلیارد دلاری داشته‌اند بررسی کرده و به این نتیجه رسیده که نزدیک ۸۵ درصد شرکت‌هایی که رشدهای بی‌نظیر داشتند، نتوانسته‌اند روند رشد خود را حفظ کنند و وقتی با شکست مواجه می‌شوند، کمتر از یک چهارم آن‌ها توانسته‌اند دوباره خود را احیا کنند. سرمایه‌گذاری بازار آن دسته از شرکت‌هایی که نرخ رشد قبلی خود را بازیافته‌اند، ۵۳ درصد کمتر از شرکت‌هایی است که رشد ماورایی خود را در این مدت حفظ کرده بودند.

اولین تسهیل‌کننده رشد این است که بازار درستی را انتخاب کنید. بازار «نامحدود» با میلیون‌ها مقصد نهایی یک ایده‌آل است.

۳) برای رشد پایدار یک دستورالعمل وجود دارد
با توجه به اهمیت رشد و دشواری حفظ بالا‌ترین میزان رشد، مک‌کینزی در تحقیق خود این موضوع را مد نظر قرار داده که آیا اقدام مشترک یا استاندارد خاصی برای شرکت‌های رشدکننده موفق وجود دارد یا نه. این موسسه از طریق موردکاوی، مصاحبه و تحقیق در مورد مدیران ارشد بیش از ۷۰ شرکت نرم‌افزاری و خدمات اینترنتی، چهار اصل اساسی در مورد رشد پایدار را کشف کرده است. در حالی که شرایط هر شرکتی منحصر به فرد و خاص‌‌ همان شرکت است، این تحقیق چهار اصل را یافته که برای رشد پایدار ضروری هستند و هر شرکتی می‌تواند از آن‌ها بهره‌مند شود. دنبال کردن این اصول تضمین‌کننده رشد نیست، اما مطمئنا به شرکت‌ها برای پیدا کردن و حفظ کردن رشد شانس بهتری می‌دهد.
• رشد در چند فاز رخ می‌دهد: اولین نتیجه‌ای که به دست آمده، اهمیت نزدیک شدن به رشد به عنوان یک پدیده اتفاقی است. مک‌کینزی به سه فاز مهم رسیده و آن را به تئاتری تشبیه کرده که شامل مراحل پیش‌درآمد، پرده اول و پرده دوم است. در پیش‌درآمد، شرکت‌ها از طریق سفارش‌گیری از قبل یا راهکارهای فوری برای مشتریان اولیه، تناسب بین محصول و بازار را امتحان می‌کنند. فاز پیش‌درآمد کلا یافتن پیشنهاد اولیه و مدل کسب‌وکاری که مشتریان گسترده‌ای را جذب می‌کند، دربرمی‌گیرد.
در فاز پرده اول، شرکت‌ها تمرکز خود را با توجه به خدمات رسانی به مشتریان و درآمدزایی مداوم، به یک پیشنهاد محدود می‌کنند. شرکت‌های نرم‌افزاری و خدمات اینترنتی با این پیشنهاد اولیه اولین مدل کسب‌وکار خود را اثبات کرده و به ده‌ها یا صد‌ها میلیون دلار درآمد می‌رسند. مهم‌تر از آن، در این مرحله، بیشتر شرکت‌هایی که موفقیتی تا این حد را تجربه می‌کنند، وارد بازارهای سهام می‌شوند.
استراتژی‌های موفق در پرده دوم، عبارتند از توسعه پیشنهاد پرده اول به کانال‌ها یا مکان‌های جغرافیایی جدید، توسعه موفقیت پرده اول به یک بازار محصول جدید یا تبدیل پیشنهاد پرده اول به یک پایگاه. در ‌‌نهایت، شرکت‌های موفق تحول از پرده اول به پرده بعدی را مهم می‌دانند. تله‌های موجود هم عبارتند از تحول در زمانی نامناسب و انتخاب استراتژی غلط برای پرده بعدی.
• پنج تسهیل‌کننده مهم رشد در پرده اول: پنج مرحله مهم برای تحریک رشد در پرده اول شناسایی شده که برخی از آن‌ها کاملا مشخص‌اند و برخی دیگر نامشخص.
اولین تسهیل‌کننده این است که بازار درستی انتخاب کنید. در این مورد، بازار «نامحدود» با میلیون‌ها مقصد نهایی (که‌‌ همان کاربر است)، یک ایده‌آل است. به عنوان مثال، بازار قابل توجه گوگل، همه کاربران اینترنت روی کره زمین (حدود ۲/۴ میلیارد نفر) را دربرمی‌گیرد.
تسهیل‌کننده بعدی رشد، تعریف یک مدل پرداخت نقدی بدهی است که به شرکت این امکان را می‌دهد تا بدون از بین بردن تقاضا آن را به دست آورد و بنابراین با موفقیت هر چه تمام‌تر رشد کند. کشف بهترین روش برای به دست آوردن ارزش ایجاد شده بسیار مهم است، چون مدل کسب‌وکار شرکت را تعریف می‌کند و تغییر دادن آن در آینده کار بسیار دشواری است.
سومین تسهیل‌کننده تمرکز بر پذیرش سریع است. این رویکرد شرکت را در برابر تسخیر شدن در تقاضای خدمات‌رسانی به مشتریان خاص، حفظ می‌کند. مصاحبه‌ها و موردکاوی‌های مک‌کینزی مثال‌های متعددی از شرکت‌هایی را نشان می‌دهد که فریب مشتریان خوش‌ظاهر را خورده و ضرر کرده‌اند. این شرکت‌ها امتیازات زیادی را به واسطه محصول و قیمت‌گذاری واگذار کرده‌اند. اگرچه در برخی موارد این موضوع مشتری خاصی را راضی نگه داشته، اما مانع توسعه یک محصول طراحی شده برای استفاده انبوه شده است.
چهارمین فاکتور، پنهان‌کاری است. اندرو گروو، مدیر عامل سابق شرکت اینتل، گفته مشهوری در مورد پارانویا به عنوان یک مزیت دارد. با توجه به سرعت رفع موانع در این صنعت، پنهان نگه داشتن فعالیت در برابر دیگران بسیار مهم است.
پنجمین و آخرین تسهیل‌کننده رشد، ایجاد محرک درست برای تیم رهبری است تا به شرکت متعهد بماند.
• محرک‌های متفاوت رشد برای پرده دوم
پرده دوم چالش‌های تازه‌ای را نمایان می‌کند. بعد از اینکه جای پای خود را در بازار محکم کردید، چه رخ می‌دهد؟ مدیران چگونه می‌توانند شرکت نرم‌افزاری یا خدمات اینترنتی خود را در مسیر رشد نگه دارند؟ تحقیقات مک‌کینزی نشان داده در فاصله بین ۱۰۰ میلیون تا یک میلیارد دلار درآمد سالانه، بسیاری از شرکت‌ها یا با اندازه واقعی بازار و یا با محدودیت‌های سهم بازار محصول یا خدمات خود مواجه می‌شوند. شرکت‌هایی که می‌توانند با موفقیت به درآمد یک میلیارد دلار و بیشتر از آن برسند، حداقل یکی از استراتژی‌های رشد را که در زیر ذکر شده است را بکار گرفته‌اند:
اول، تعداد کمی از شرکت‌ها مدل‌های کسب‌وکار پرده اول را به اندازه کافی پرورش می‌دهند تا بتوانند به آسانی به پرده دوم توسعه دست پیدا کنند. این شرکت‌ها موقعیت‌های جدید (مانند کاری که فیس‌بوک انجام داد)، خروجی‌های جدید (کاری که گوگل با راه‌اندازی Gmail انجام داد) یا رده‌بندی‌های جدید (کاری که آمازون در ایجاد موتور تجارت الکترونیک انجام داد) ایجاد می‌کنند.
دوم، برخی شرکت‌ها مدل کسب‌وکار آزمایش شده خود را به بازارهای مجاور و نزدیک خود توسعه می‌دهند. به عنوان مثال، مایکروسافت وقتی وارد دنیای سیستم‌ عامل‌های سرور و در ‌‌نهایت اپلیکیشن‌های بنگاهی شد، موفقیت خود در سیستم‌ عامل‌های دسک‌تاپ را تکرار کرد. بسیاری از شرکت‌هایی که از این استراتژی استفاده کرده‌اند، ادغام‌های بزرگ را به عنصر اصلی رشد خود تبدیل کرده و جایگاه‌های ثابتی در بازارهای مجاور برای خودشان ایجاد کرده‌اند.
سوم، برخی شرکت‌ها وقتی محصول اصلی خود را به یک پایگاه تبدیل می‌کنند که از کنار آن «اکوسیستمی» از محصولات و خدمات مکمل بروز می‌کند، به رشد موفق می‌رسند. مایکروسافت وقتی از پیشتازی خود در سیستم‌ عامل‌های PC بهره برد، به خوبی از این استراتژی استفاده کرد.
در ‌‌نهایت باید گفت، رهبران شرکت‌ها می‌توانند از این رویکرد‌ها برای شناخت مسیر رشد خود استفاده کنند و مشخص کنند آیا محصولات و استراتژی فعلی آن‌ها برای رسیدن به آروز‌هایشان کافی است یا نه. اگر نه، این تحقیق می‌تواند به آن‌ها کمک کند که زمان مناسب برای گذار به پرده دوم را مشخص کنند تا به رشدی پایدار برسند و از برخی موانع که جلوی چنین تحولاتی را می‌گیرند، اجتناب کنند.

هفت سوالی که هر مدیرعاملی باید از مدیر آی‌تی خود بپرسد

4 نوامبر 16

1. شرکت ما با چه مسائل امنیتی مواجه است؟

نکته اصلی: پیشگیری از غافلگیر شدن

اینطور مطرح کردن پرسش مربوط به مسائل امنیتی، شما را به قلب مهم‌ترین و کلیدی‌ترین مسائل کوچک یا بزرگی که ممکن است با آن روبرو باشید می‌رساند. هر شرکتی با مسائل و مشکلاتی امنیتی مواجه است و شما باید پاسخی صریح و روشن به این پرسش دریافت کنید.
هدف ما در اینجا پیشگیری از غافلگیری است. مهم ترین مساله درباره امنیت سیستم‌ها و داده‌ها مدیریت ریسک است؛ یعنی تشخیص، ارزیابی، اولویت بندی، مدیریت فعالانه و برطرف کردن ریسک‌هایی که کسب و کارتان با آن مواجه است.

2. واحد آی‌تی چطور اثربخشی سرمایه گذاری‌های آی‌تی سازمان را تضمین می‌کند؟

نکته اصلی: اثربخشی و کارایی واحد آی‌تی

این پرسش برای بررسی کلیدی‌ترین اهداف و دلایل وجودی واحد آی‌تی در سازمان است. آی‌تی باید سودآوری بیش از آنچه که برای آن سرمایه‌گذاری شده داشته باشد. اگر پاسخ مدیر آی‌تی به پرسش شما چیزی شبیه این باشد که در حال توسعه سیستم‌های voIP هستیم یا به هر فناوری یا راهکار موردی دیگری اشاره شود، نشانگر این است که احتمالا مدیر آی‌تی بیش از حد بر مسائل فنی متمرکز شده و هدف اصلی واحد آی‌تی را از یاد برده است.
پاسخ به این پرسش باید با چنین رویکردهایی باشد: «ما فرایندهایی را طراحی کرده‌ایم تا به طور مداوم هماهنگی و همگامی‌مان با خط سیر کسب وکار را تضمین کند و به ما اطمینان دهد که در راه توسعهٔ کارآمدترین نوآوری‌ها برای تجارت شرکت کار می‌کنیم. در بخش‌های داخلی واحد به دنبال راه‌هایی هستیم تا هزینه‌ها را کاهش داده و کارآیی خود را افزایش داده و کمک کنیم که بودجه و نیروی انسانی شرکت صرف فعالیت‌هایی راهبردی در جهت سودآوری بیشتر شرکت شود.»

3. واحد آی‌تی چطور به بهبود عملکرد، رشد و نوآوری بیشتر کسب وکار کمک می‌کند؟

بخش آی‌تی در سازمان می‌بایست به دنبال همگامی با کسب وکار در تاکتیک‌ها، استراتژی‌ها و نوآوری‌ها باشد.

نکته اصلی: هماهنگی آی‌تی و کسب وکار نیازی واقعی و بسیار مهم است.

پاسخ به این پرسش هم تا حدی شبیه سوال دوم است اما در سطحی عمیق‌تر. بسیاری از واحدهای آی‌تی سازمان‌ها به این هماهنگی و همگامی تاکتیکی می‌رسند اما برخی نیز به بخشی پرهزینه و کم فایده تبدیل می‌شوند که نه تنها به کار اهداف استراتژیک سازمان نمی‌آیند بلکه در رفع نیازهای روزمره سازمان نیز ناکارآمد عمل می‌کنند.
همگامی آی‌تی و کسب وکار به این معناست که واحد آی‌تی تلاش کند بیشترین ارزش آفرینی را برای کسب و کار داشته باشد و تلاش‌هایش همواره در جهت اهداف استراتژیک سازمان باشد. اگر این هماهنگی به درستی اتفاق بیفتند تاثیراتی آشکار خواهد داشت و فرصت‌هایی نوآورانه برای سازمان به ارمغان می ‌آورد.
پس پاسخ مناسب برای این پرسش این است که واحد آی‌تی با تسهیل ارتباطات، آموزش و همکاری افراد به بهبود عملکرد سازمان و افزایش رشد و نوآوری آن کمک کرده و همگامی تاکتیکی، استراتژیک و نوآورانه با کسب و کار را تضمین می‌کند.

4. لطفا مرا با معماری استراتژیک اپلیکیشن‌های مورد استفاده‌مان آشنا کنید.

نکته اصلی: اطمینان یافتن از اینکه استراتژی اپلیکیشن‌های کنونی و آتی واحد آی‌تی در راستای نیازهای فعلی و آتی کسب وکار است.

نگران نشوید… این یک سوال فنی نیست بلکه پرسشی در حوزهٔ برنامه‌ریزی استراتژیک، همگام سازی، همکاری، حفظ کارآیی سازمان و دسترسی به موقع به اطلاعات حیاتی کسب و کار است.

این سوال را می‌توان اینطور هم مطرح کرد: «ما می دانیم که کسب و کارمان به چه سمتی پیش می‌رود آیا واحد آی‌تی هم این را می داند و برای اینکه کمک به رسیدن به این هدف برنامه ریزی کرده است؟»

اینکه زیرساخت‌های فنی سازمان از جمله اپلیکیشن‌ها، شبکه اطلاعات، داده‌ها و … پاسخگوی نیازهای کنونی کسب و کار باشد مهم است اما اینکه این زیرساخت‌ها یک قدم از منحنی رشد شرکت جلوتر باشد نیز اهمیتی حیاتی دارد. اگر زیرساخت‌های فنی عقب‌تر از منحنی رشد شرکت باشد، در جایی باید رشد کسب و کار را آهسته‌تر کرد تا زیرساخت‌های لازم فراهم شود و این به ضرر شرکت است.
پس اطمینان یابید که واحد آی‌تی شما به خوبی از زیرساخت‌‌های فنی و ظرفیت‌های مورد نیاز برای رشد سازمان آگاه است و محدودیتی برای رشد، سودآوری و کارایی کسب وکار شما نخواهد بود.

5. اوقات کاری‌تان بیشتر صرف چه اموری می‌شود؟

نکته اصلی: در سطح مدیر آی‌تی، مدیریت کسب و کار آی تی مهم تر از مدیریت فنی است.

پاسخی که مدیر آی‌تی شما به این سوال می‌دهد به شما نشان می‌دهد که چه چیزهایی برای او مهم‌تر است. اگر جوابی که می‌دهد راجع به مساله‌ای فنی یا جنبه‌های فنی یک پروژه‌ باشد کمی نگران کننده است.

مدیر آی‌تی شما باید نیروهایی ماهر و با توانمندی‌های فنی بالا داشته باشد که به این نوع مسائل رسیدگی کنند. قوت یک مدیر آی‌تی خوب با قدرت تیم تحت مدیریت او و اعتمادی که به آنها دارد سنجیده می‌شود. مدیر آی‌تی شما می‌بایست دست کم نیمی از وقت کاری‌اش را به تعامل با مدیران کسب و کار، مشتریان، فروشندگان و شرکا بگذراند تا از نیازها، مشکلات و فرصت‌های موجود مطلع شود.
نصف دیگر وقتش را هم می‌بایست برای فعالیت‌های توسعه ای سازمان از جمله توسعه مدیریت آی‌تی، بهبود توانایی‌های مدیریتی و همگامی واحد آی‌تی با استراتژی‌های کسب و کار صرف کند.

6. چطور می‌توانیم تاخیرها و اشتباهات در پروژه‌های آی‌تی را برطرف کنیم؟

نکته اصلی: دستیابی به موفقیت پایدار و مداوم در پروژه‌ها امکان پذیر است.

فقط دو پاسخ معتبر به این سوال هست. نخست: با افزایش نظم و انضباط در مدیریت پروژه (استفاده از تجربه‌های قبلی و فرایندهای موفق) و با بهبود مهارت‌های مدیریت پروژه. ترکیب این دو باعث می‌‌شود که همواره راهکارهای تجاری مناسب، به‌موقع و در محدودهٔ بودجه تعیین شده ارائه شود.

دومین امکان، توسعهٔ نرم افزارهای چابک برای کسب وکار است. این نرم افزارها، کاربران نهایی را به فرایندهای مهندسی نزدیک‌تر کرده و از اتلاف وقت و نیرو جلوگیری می‌‌کند. به این ترتیب موفقیت مداوم در انجام پروژه‌ها و حذف تاخیرها و اشتباهات امکان پذیر است.

7. برای موفقیت بیشترتان چه انتظاری از مدیران کسب وکار دارید؟

نکته اصلی: روابط بهتر مدیر آی‌تی با مدیران ارشد سازمان باعث اعتمادسازی بیشتر شده و به همگامی استراتژیک آنها کمک می‌کند.

فقدان ارتباط قوی بین مدیر آی‌تی و مدیران تجاری موجب ضعف در همکاری‌های سازنده و کاهش اعتماد متقابل می‌شود.

بهترین پاسخ به این سوال صرف وقت بیشتر با مدیران ارشد سازمان برای گفتگو درباره استراتژی‌های کسب و کار است. این کار کمک می‌کند تا اطمینان حاصل شود که واحد آی‌تی نقاط تمرکز استراتژیک درستی دارد. اما اگر در این گفتگوها بیش از خط مشی تجاری شرکت، بر مسائل فنی تمرکز شود دور از انتظار نیست که مدیران ارشد نسبت به انجام آن و یا گنجاندن مدیر آی‌تی در جلسات مباحثات استراتژیک بی‌میل شوند.
اگر اعتماد به واحد آی تی کاهش یابد، میزان ارزشی که سازمان برای آن قائل است نیز کمتر می‌شود.

پاسخ دیگری که ممکن است به این سوال داده شود این است: تخصیص بودجهٔ بیشتر.
این پاسخ در صورتی معتبر است که بودجه اختصاص داده شده برای آی تی واقعا نسبت به انتظاراتی که از آن می رود کم باشد. هیچ مدیری حاضر نیست پول بیشتری را روانه واحدی کند که پیش از این نیز بسیار پرخرج بوده بدون اینکه ارزش آفرینی داشته باشد.
این مساله را باید از طریق گفتگو به نتیجه رساند تا دو طرف به درک مشترکی برسند و یا دست کم معیارهایی را برای ارزیابی بودجه کنونی واحد و خروجی‌های مورد انتظار آن تعریف کرده و بر اساس آنها در صورت نیاز درباره تخصیص بودجهٔ بیشتر به نتیجه برسند.

سخن آخر

چه این پرسش‌ها را در یک نشست با مدیر آی‌تی خود به بحث بگذارید و چه در جلسات متعدد، مهم این است که وقت کافی بگذارید و در پاسخ‌هایی که دریافت می‌کنید و مهم‌تر از آن، در نحوهٔ تفکر مدیر آی‌تی خود دقیق شوید. آی‌تی می‌تواند عاملی تاثیرگذار و سازنده برای موفقیت کسب و کار باشد ولی در عین حال اگر به خوبی به کار گرفته نشده و مدیریت نشود می‌تواند به عاملی بازدارنده نیز تبدیل شود.
به یاد داشته باشید که مدیریت آی تی به معنی شناخت و مدیریت امور فنی نیست، بلکه نقش اصلی آن ارزش آفرینی برای کسب و کار است. اطمینان یابید که این اولویت و هدف اصلی مدیر آی‌تی شماست.
در فضای رقابتی امروز اطمینان یافتن از اثربخشی مناسب آی‌تی برای کسب و کار درگرو رهبری کسب و کار از طریق آی‌تی و رهبری آی‌تی با نگاه به کسب و کار است.

منبع:

الفباي مديريت فناوري اطلاعات – CIO يا مدير فناوري اطلاعات كيست؟

4 نوامبر 16

اگر سلسله مقالات <الفباي مديريت فناوري اطلاعات> را تاكنون دنبال كرده باشيد، لابد با بعضي از جنبه‌هاي مختلف اين شاخه از علم مديريت آشنا شده‌ايد اصطلا‌حاتي مثل Outsourcing،BPR،ROI،TCO و KM از جمله موارد مهمي هستند كه بايد هر مدير فناوري اطلاعات درباره آن‌ها بداند. اما هنوز درباره مهمترين موضوع اين بحث، يعني <مدير فناوري اطلاعات> سخني نگفته‌ايم.
او كيست؟ چه مسووليت‌هايي دارد؟ و براي اينكه بتوان به يك مدير خوب براي اداره كردن امور مربوط به فناوري اطلاعات (در يك سازمان) تبديل شد چه تخصص‌هايي لازم است؟ در اين مقاله مروري اجمالي بر مهمترين مهارت‌هاي عمومي يك <مدير فناوري اطلاعات> خواهيم داشت.

CIO كيست؟
اين كلمه سرنام عبارت Chief Information Officer است و ما در زبان فارسي اين مقام اجرايي را در مجموعه مديران يك سازمان يا شركت تحت عنوان <مدير فناوري اطلاعات> مي‌شناسيم. البته معني دقيق و صحيح لغوي اين عبارت <مدير اطلاعات> است و اطلاع داريم كه اين واژه كمي پيش از متداول شدن فناوري اطلاعات در جوامع صنعتي، در مباحث مديريتي مطرح شده بود.

اما چون فناوري اطلاعات در جامعه و به‌خصوص محيط شركت‌ها و سازمان‌هاي صنعتي چنان پيشرفت كرده است كه عملاً تمام مقولات مرتبط با <اطلاعات سازماني> را تحت تأثير قرار داده است، مي‌دانيم كه وقتي ذكري از CIO به ميان مي‌آيد، منظور همان مدير فناوري اطلاعات است كه به طور كلي <مديريت گردش، ثبت و امنيت اطلاعات سازماني> جزء وظايف اوست. CIO كسي است كه ناگزير از به‌كاربردن بهترين، مقرون به‌صرفه‌ترين و مناسب‌ترين ابزارها و راهكارهاي شناخته شده براي مديريت اطلاعات در يك سازمان است. بديهي است كه اين ابزارها و راه‌حل‌ها چيزي خارج از حوزه شمول فناوري اطلاعات نيستند. بنابراين چنين فردي بايد شناخت مناسبي از اين شاخه از علم و فناوري داشته باشد ولو اينكه موضوع كار سازمان يا شركت مطبوع او هيچ‌گونه قرابتي با خود صنعت و ابزارهاي فناوري اطلاعات نداشته باشد. امروزه گردش وسيع اطلاعات در صنايع و نهادهاي خدماتي گوناگون بخشي حياتي از گردش امور محسوب مي‌شود و سازمان‌هايي كه قادر به تسهيل گردش اطلاعات در مجموعه خود نيستند در يك فضاي رقابتي قادر به ادامه بقا نخواهند بود.
در چنين شرايطي نقش راهبردي افرادي كه در هريك از اين موسسات و شركت‌ها مسؤوليت نگهداري و توسعه شريان‌هاي گردش اطلاعات را برعهده دارند غيرقابل انكار و خطير است. امروزه در كشورهاي صنعتي مرسوم است كه سازمان ها و نهادهاي متوسط (مجموعه‌هايي با بيش از 100 نفر كارمند) يا بزرگ، يك نفر را به عنوان مدير فناوري اطلاعات يا بهتر بگوييم، مدير اطلاعات در سازمان منصوب مي‌كنند و اداره‌كردن امور مذكور را به وي مي‌سپارند. دقت كنيد كه اين مسؤوليت متفاوت از نقش مسؤولين امنيتي و اطلاعاتي در برخي از سازمان‌هاست كه در ارتباط تنگاتنگ با سرويس‌هاي امنيتي يا پليسي كار مي‌كنند، هرچند كه ماده خام موضوع فعاليت هردو دسته <اطلاعات> است. CIO بيشتر به دنبال توسعه گردش اطلاعات كسب وكار و تسهيل روند آن در يك سازمان است، در حالي كه مسؤولين حفاظت اطلاعات مراقب جنبه‌هاي مجرمانه‌ فعاليت اشخاص در محدوده سازمان و محدود سازي نشت اطلاعات حساس سازمان به بيرون از آن هستند. البته بديهي است كه مسؤوليت اين دو گروه از مديران در هر سازماني، در يك نقطه با يكديگر اشتراك پيدا مي‌كند و آن هم جايي است كه امنيت اطلاعات يا كسب‌وكار سازمان از طريق ابزارها و روش‌هاي كامپيوتري و ديجيتالي به مخاطره مي‌افتد.

پرسشي كه در اينجا به‌وجود مي‌آيد اين است كه ويژگي‌ها، توانايي‌ها و مسؤوليت‌هاي خاص يك مدير فناوري اطلاعات چيست؟ به عبارت ديگر اگر بالاترين مقام مديريتي در يك شركت يا سازمان به اين نتيجه برسد كه براي مديريت اطلاعات نيازمند بهره‌گرفتن از چنين فرد يا افرادي است، به كدام گروه از متخصصين و كارشناسان بايد مراجعه كند؟

من در ادامه مقاله، اين ويژگي‌ها را به دو دسته <مهارت‌ها> و <مسؤوليت‌ها> تقسيم‌كرده‌ام. اين موارد در حقيقت خلاصه‌اي است از آنچه كه ممكن است در مقالات و كتاب‌هاي مختلف در زمينه مديريت فناوري اطلاعات پيدا كنيد. شركت يا سازماني كه قصد به خدمت‌گرفتن چنين مديري دارد بايد توقعات خود را از او به‌درستي بشناسد (مسؤوليت‌ها) و توانايي‌ها و تخصص‌هاي لازم (مهارت‌ها) را از او جويا شود.

مهارت‌هايي كه هر مديرفناوري اطلاعات بايد داشته باشد
در اينجا براي سهولت در ترسيم نقش‌هاي اصلي يك CIO، مهارت‌هاي او را به دو دسته عمومي (مهارت‌هاي مديريتي) و اختصاصي (مهارت‌هاي مرتبط با IT) تقسيم كرده‌ام. البته واضح است كه در يك نگاه كلي، همه اين مهارت‌ها با فناوري اطلاعات مرتبط هستند ولي اين تقسيم بندي از آن جهت مفيد است كه بفهميم در هر دسته از مهارت‌ها، كدام جنبه از تخصص وزن بيشتري دارد؟ برخي از مهارت‌ها به‌دست نمي‌آيند مگر اينكه مدير فناوري اطلاعات آگاهي كافي از تكنيك‌هاي عمومي مديريت داشته باشد. در گام بعدي، همين تكنيك‌ها را مي‌توان به مسائل مرتبط با فناوري اطلاعات پيوند زد. اما دسته ديگري از اين مهارت‌ها حاصل نمي‌شوند مگرآن‌كه CIO دانش كافي درباره <راهبرها و تكنيك‌هاي اصلي فناوري اطلاعات> داشته باشد و در وهله دوم اين مهارت‌ها را به جنبه‌هاي عمومي مديريت در سازمان پيوند بزند.

مهارت‌هاي عمومي مديريتي
1- رهبري
بديهي است كه شرط اصلي احراز پست مديريت، داشتن توان رهبري نيروي انساني شاغل در بخش هاي مرتبط و مديريت منابع سازمان در آن حوزه است. خصوصياتي مانند: تعهد، لياقت، شجاعت، بزرگواري، شكيبايي، مسؤوليت‌پذيري و برخورداري از شخصيت مناسب براي احراز اين مقام، جزو مهارت‌هاي عمومي يك مدير است و موضوع مديريت چه فناوري اطلاعات و چه غير آن، تغييري در اين مهم ايجاد نمي‌كند.
يادآوري اين نكته مفيد است كه <مديريت> علمي است كه تكنيك‌ها و فوت و فن‌هايي دارد. اين فنون حاصل ده‌ها سال تجربه وتبادل نظر مديراني است كه داستان شكست‌ها و كاميابي‌هاي خود را با ديگران (از جمله محافل آكادميك) به اشتراك گذاشته‌اند. بهره‌گيري از اين تجربيات و فنون، راه رسيدن به هدف‌هاي يك مدير را كوتاه مي‌كند.

2- درك ماهيت كسب‌وكار
يك موضوع مهم درباره CIO آن است كه وي بايد شناخت مناسبي از ماهيت كسب‌وكار اصلي سازمان يا شركت مطبوع خود داشته باشد. صرف بلد بودنIT كسي را به يك مدير خوب فناوري اطلاعات در يك سازمان تبديل نمي‌كند. پيام مهم اين حرف آن است كه يك مدير خوب براي فناوري اطلاعات در هر سازماني ، احتمالا يك متخصص در زمينه فعاليت همان سازمان است كه خود را به دانشIT نيز مجهز كرده است و نه برعكس. اگر يك مهندس شيمي دوره‌هاي تخصصي مرتبط با كامپيوتر، شبكه و مديريت فناوري اطلاعات را بگذراند، احتمالا خيلي موفق‌تر از يك مهندس كامپيوتر خواهد بود كه پس از گذراندن دوره‌هاي مرتبط با مديريت فناوري اطلاعات، قصد دارد به عنوان يك CIO در يك شركت توليد محصولات شيميايي خدمت كند. زيرا اولي درك مناسبي از ماهيت كسب وكار سازمان مطبوع خود دارد درحالي كه دومي ممكن است برداشت صحيحي از نيازها و مشكلات سازمان خود نداشته باشد.

3- روابط اجتماعي
فناوري اطلاعات چنان‌كه از نام آن برمي‌آيد با اطلاعات سروكار دارد و اطلاعات بخش جدايي‌ناپذير از هر رابطه‌ اجتماعي است. وقتي دو نفر با يكديگر ارتباط كاري برقرار مي‌كنند در حقيقت شكلي از اطلاعات و آگاهي را ميان خود رد و بدل مي‌كنند. تجربه نشان داده است كه آن‌دسته از مديران رده بالاي IT كه روابط عمومي خوبي ندارند ولو با وجود بهره‌مندي از توان فني بالا در زمينه فناوري اطلاعات چندان موفق نيستند.

4- توانايي خلق و مديريت تغيير
بارها در كتاب‌ها و مقالات مرتبط با فناوري اطلاعات، از جمله مقالاتي كه در همين مجله به چاپ رسيده‌است روي ابعاد پيچيده و چندگانه‌ مشكل <سرعت و شدت تغييرات> در محيط پياده‌سازي فناوري اطلاعات تاكيد شده است. مثلا پيش از اين، طي مقالاتي درباره موضوع سيستم‌هاي قديمي(1) و مهندسي مجدد فرآيند‌هاي كسب‌وكار(2) سخن گفتيم. همه اين حرف‌ها مؤيد يك واقعيت است: CIO بايد نسبت به موضوع تغيير و تحول، آگاه و براي خلق يا مديريت اين تغييرات، توانايي كافي داشته باشد.

5- تجربه امور بين‌الملل
فناوري اطلاعات و پديده‌هاي مرتبط با آن مرز نمي‌شناسد و اصولاً يكي از آرمان‌هاي فناوري اطلاعات اين است كه كسب وكارها و فعاليت‌ها را جهاني كند. اينترنت يكي از مهمترين سكوهاي پرتاب كسب‌وكارها در عرصه جهاني است و باوركردني نيست كه مديرIT در سازماني كه داراي روابط و تعاملات بين‌المللي است، بدون شناخت نسبت به ويژگي‌هاي روابط بين‌المللي (مانند درك تفاوت نوع كسب‌وكار و ريتم بازرگاني در كشورها و فرهنگ‌هاي مختلف) بتواند در اين زمينه موفق باشد.

6- ايجاد توازن ميان راهكار و راهبرد
مديريت فناوري اطلاعات آميزه‌اي از تاكتيك‌هاي مقطعي و راهبرهاي كلان است. مديرIT اصطلاحاً بايد Vision ‌داشته باشد: كجا هستيم و به كجا مي‌خواهيم برسيم؟ اما در عين حال مادامي كه به نقطه دلخواهمان نرسيده‌ايم نيز بايد چرخ امور بچرخد. آيا فكر مي‌كنيم براي مديريت امور پرسنلي سازمان نياز به نرم‌افزار خاصي داريم؟ بسيار خوب! بهتر است تا آن زمان كه سازمان بودجه اين كار را فراهم كرد، يك جوري با استفاده از فوت و فن‌هاي موجود امور پرسنلي را اداره كنيم تا نرم‌افزار دلخواه به دستمان برسد. گاهي اوقات براي مديريت اطلاعات در سازمان نيازمند به‌كارگيري راهكارهاي مقطعي هستيم اما نبايد راهبرد اصلي خودمان را فراموش كنيم. درغيراين‌صورت در چرخه امور روزمره گرفتار مي‌شويم.

7- داشتن شهامت جلوگيري از خطاهاي بينشي و عملكردي مديران رده بالا در زمينه IT
يك مدير فناوري اطلاعات بايد آگاه باشد كه فلسفه اصلي حضور او در يك سازمان، عدم اشراف كافي ساير مديران اجرايي آن سازمان بر پيچيدگي‌ها و ظرافت‌هاي مديريت فناوري اطلاعات است. بنابراين چنين فردي بايد شهامت بازداشتن خطاهاي بينشي و عملكردي مديران رده بالاي سازمان را در هر موضوعي كه به فناوري اطلاعات مربوط مي‌شود داشته باشد. اگر روزي مديرعامل يك سازمان، يك بسته نرم‌افزاري E-Commerce خريد و خطاب به كارمندان گفت: مگر نمي‌گويند تجارت الكترونيك؟ خب شما هم خدمات ما را در اينترنت بفروشيد! CIO بايد شهامت آن را داشته باشد كه بگويد: دست نگه داريد! آيا روند فعلي كسب وكارمان با مختصات و ويژگي‌هاي اين بستر جديد بازرگاني همخواني دارد؟

8- ايجاد توازن ميان R&D و كاربرد
<توسعه> بخش جدايي ناپذير از منظومه فناوري اطلاعات است. به همين دليل است كه به عنوان مثال فرآيند توليد نرم‌افزار را با نام Software Development يعني توسعه نرم‌افزار مي‌شناسند. يعني اين فرآيند پاياني ندارد. هميشه جاي تصحيح و بهبود هست. فناوري اطلاعات هميشه در حال توسعه است. با اين وجود بايد توازني ميان توسعه و كاربرد برقرار كرد. بالاخره كي‌ مي‌خواهيم از حاصل اين توسعه استفاده كنيم و كي به بهره‌برداري مي‌رسيم؟ نبايد در مسير توسعه راه افراط را طي كرد و يا در دام روزمرگي و محافظه‌كاري افتاد.

9- برقرار رابطه صحيح با مشاورانIT
برقراري رابطه صحيح و مناسب با مشاورانIT يكي از كارهاي حساس است. بعضي وقت‌ها خود اين مشاوران يا طرف مشاوره آن‌ها، وظيفه و مأموريت اصلي يك مشاورIT را گم مي‌كنند. همه مديران اجرايي سازمان، به‌خصوص مديرIT آن بايد فاصله خود را با مشاور حفظ كنند. تعامل با مشاوري كه امروز مشورت مي‌دهد و فردا خودش با سازمان قرارداد مي‌بندد و در نقش يك پيمانكار ظاهر مي‌شود، كار خطيري است. زيرا چنين فردي همواره مي‌تواند سازمان را مجاب كند كه صلاح و مصلحت آن در اين است كه با او قرارداد ببندد و كار را به او بسپارد. ممكن است يك شركت يا فرد پيمانكار پيش از عقد قرارداد مشاوره هم بدهد ولي كسي كه پست و نقش اصلي او در سازمان <مشورت> است بهتر است كه همواره <مشاور> باقي بماند و در مواقعي كه سازمان قراردادي مي‌بندد ، ياور سازمان و مدافع منافع آن باشد.

10- تشخيص نقاط چرخش راهبردي
اين اندرز حكيمانه مديرعامل شركت اينتل را بايد آويزه گوش خود كنيم: نقاط چرخش راهبردي (3) كسب وكار را به موقع تشخيص دهيم و واكنش مناسب را نسبت به آن اتخاذ كنيم. آن دسته از مديران فناوري اطلاعات كه قادر به شناخت چرخش‌ها و تحولات اصلي صنعتIT نيستند از گردونه تحولات عقب مي‌مانند و گاه خسارات سنگيني را به سازمان يا شركت مطبوع خود تحميل مي‌كنند.

11- آگاهي از چگونگي دخالت صحيح در روند پروژه‌هاي داخلي و Outsource شده
اگر از من بپرسيد مهمترين معضل در زمينه مديريت فناوري اطلاعات در سازمان‌ها و شركت‌هاي ايراني چيست، خواهم گفت عدم توانايي در تعريف جايگاه صحيح و دقيق پيمانكاران طرف قرارداد سازمان. نه تنها در ايران، بلكه در بسياري از نقاط دنيا، كساني كه به نوعي مديريتIT در يك سازمان را به عهده مي‌گيرند دقيقاً نمي‌دانند با متخصصان و پيمانكاراني كه از بيرون به سازمان مي‌آيند تا طي قرارداد يا پروژه‌اي سازمان را ياري دهند چگونه برخورد كنند. آيا اين پيمانكاران رقيب بخش‌IT سازمان هستند؟ در اين مواقع چنين جملا‌تي به كرات شنيده مي‌شود: <چرا مديريت سازمان، اجراي فلان پروژه را به شركت يا افرادي بيرون از سازمان سپرده است مگر ما نمي‌توانستيم آن را انجام دهيم؟ پس ما چه كاره‌ايم؟ چرا پول سازمان به جيب آن‌ها برود؟> يك CIO بايد درك صحيحي از فلسفه وجودي مفهوم Outsourcing يا <برون‌سپاري امور> داشته باشد. مادامي كه چنين بينشي حاصل نشود، مديريت و پرسنل بخشIT يك سازمان خود را در تقابل با شركت‌هاي طرف قرارداد سازمان و به نوعي رقيب او مي‌پندارد.

12- آشنايي با حقوق درIT
لازم است مدير فناوري اطلاعات در هر سازمان يا شركتي با ابعاد حقوقي مسائل مربوط به كاربري و امنيت فناوري اطلاعات نيز آشنايي لازم را داشته باشد تا هر زمان كه لازم شد بتواند در اين‌باره تصميم‌گيري كند و سازمان را در تعيين خط مشي مناسب در اين خصوص ياري دهد. اگر لازم است كاربران فناوري اطلاعات درباره حريم خصوصي خود يا ساير كاربران و نيز موضوعاتي مانند كپي‌رايت، آموزش‌ها و آگاهي‌هاي لازم را دريافت كنند، CIO مي‌تواند برنامه‌هاي مناسب را تدوين و به اجرا بگذارد. همكاري با واحد‌هاي حراست سازمان نيز در اين زمينه اجتناب ناپذير است و در عين حال مدير فناوري اطلاعات بايد آگاه باشد كه هر آن ممكن است يك پرونده حقوقي مرتبط با IT از سوي اشخاص حقيقي و حقوقي عليه سازمان گشوده شود يا سازمان مطبوع وي خود را ناگزير از تسليم يك شكايت حقوقي مرتبط با جرائم رايانه‌اي و شبكه‌اي به دادگاه ببيند. در چنين شرايطي، مدير فناوري اطلاعات مي تواند نقش يك مشاور خوب را براي بالاترين مقام اجرايي سازمان را ايفا كند.

Leadership in a Technical Role

4 نوامبر 16

Introduction
A competent leader can get efficient service from poor troops, while on the contrary an incapable leader can demoralize the best of troops.
– General of the Armies John J. Pershing

Recent articles provide many reasons for the need to begin developing technical leadership. Sources argue that the skills necessary for successful technical leadership are often underdeveloped in the leaders present in a technical environment. Sources have also predicted a significant increase in the replacement rate for technical leaders reaching as high as 20% by 2014. The predicted lead time for developing technical leadership is at least five years. To address the predicted growth in replacement rate for technical leaders companies must decide how to meet this demand.

As General John J. Pershing so eloquently stated, competent leadership is crucial to successful teamwork. This paper provides a list of attributes crucial to successful leadership in a technical environment. The paper goes on to illustrate how development of these attributes helps address challenges faced by leaders in a technical environment. These attributes can be used as a basis for developing a curriculum to train the necessary leaders for success in technical environments.

Summary of the Literature
Carl and Thomas [5] provide many reasons for the need to begin developing technical leadership. They argue that the skills necessary for successful technical leadership are often underdeveloped in the leaders present in a technical environment. Coupled with “significant organizational changes” such as outsourcing and geographically separated teams the technical leader is facing challenges unique to an IT environment. Carl and Thomas [5] also note that the “rapid rate of technological change requires” technical leadership “to have an ever-increasing breadth of technical competency.” Facing these challenges often leaves little time to devote to the mastery of skills needed for effective leadership.

Carl S. Vieth and Thomas W. Smith [5] use the terms “technical leadership” and “engineering management” interchangeably throughout their article. To avoid further debate on the comparison between leadership and management this paper assumes that “effective engineering management” is equivalent to “technical leadership”. This assumption will simplify the discussion and provide an avenue for progress. Additional information is available in the reference from Ken Wright [2] on the comparison between “The Manager” and “The Leader”.

In addition to making a distinction between leadership and technical leadership, Carl and Thomas [5] also point out that technical leaders “tend to be five years older than the average (leader).” Carl and Thomas provide a predicted replacement rate for technical leaders that is expected to reach 20% by 2014. Given the lead time for developing technical leadership is five years this makes the development of technical leadership a near-term decision. Carl and Thomas state “to remain competitive globally, technical enterprises will have to develop leaders internally.”

As the business environment becomes more Information Technology (IT)-centric the need for effective leaders in IT is being recognized. As Carl S. Vieth and Thomas W. Smith [5] stated in February of 2008, “technical leadership is defined differently depending on the role of engineering within an organization.” This statement is crucial in establishing that the traditional development models for leadership might not be effective for developing technical leadership.

Leadership Attributes for a Technical Environment
Development of technical leadership must be centered upon key attributes. These attributes, if developed, provide the raw skills necessary to address these challenges in a technical environment. These attributes are facets of the technical persona that, if developed, can provide the growth necessary for a technical leader. The attributes presented represent a focus on interaction skills, personal development and project management skills.
• Attitude and Optimism
• Humility and Professionalism
• Passion and Curiosity
• Commitment and Focus
• Innovation and Vision
• Communication and Cooperation

The pairing of attributes is meant to describe attributes which are complimentary. This is to say that the attributes are mutually beneficial and the development of one attribute will aide the development of the second. In some cases a specific attribute’s development may be aided by the development of supporting attributes that are not included of the initial pairing. The next section continues with detailed descriptions of each attribute pair providing a definition and a discussion for how the attributes are essential to technical leadership.

Attitude and Optimism
Leadership is practiced not so much in words as in attitude and in actions.
Harold S. Geneen

Attitude and optimism are important for a technical leader. One of the core challenges that a technical leader must address is the interaction with others including non-technical persons. An appropriate attitude is crucial for technical leadership. A technical leader should remain easy to approach and provide solid feedback when asked. This attitude will generate additional opportunities for engagement and inclusion in other aspects that might have been unavailable with a different attitude. This leads to tangible benefits because the technical leader will be included earlier in the lifecycle and provide a better chance of catching errors earlier in the process. Attitude is crucial to the beginning technical leader and should be quickly developed. Without an appropriate attitude the development of other attributes may be hindered by missed opportunities or additional time spent on conflict resolution.

Optimism is very closely tied to the attitude of the technical leader. These two attributes are inseparable for the technical leader. Dede wrote in 1993 [7] that one of the four attributes that exemplified the true nature of leadership was the ability to encourage followers. Encouragement is only possible with an optimistic outlook. A technical leader must maintain an optimistic outlook to maximize their effectiveness. A more positive attitude is easier to interact with expanding the influence of the technical leader. This expanded influence will provide avenues of providing input which would not be available with a less optimistic outlook.

Humility and Professionalism
Every technical leader should be considered an expert in one or more aspects of their field. However, this knowledge should be tempered with humility when advice is given. This will avoid the “know it all” persona which can be detrimental to the receptiveness of technical advice. Humility is a crucial aspect to successful communications in a technical role. The goal of any communications is to be heard and reciprocally to listen and understand. The technical leader must retain humility to avoid driving away listeners to his or her communications.

In addition to humility, professionalism is an important part of technical leadership. Carl S. Vieth and Thomas W. Smith [5] included professionalism in their list of key attributes that need to be developed as part of building a technical leadership program. They describe professionalism as “social responsibility and advancing the body of engineering practice and technical knowledge”. Many studies have shown that long-term relationships with customers are more prosperous than short-term relationships. However, a long-term relationship with customers can only be built upon strong bedrock of professionalism. Technical leadership is key to developing these long-term relationships. Technical Leaders often strive to solve the root problem and not just the most visible symptom. This perspective is sought after when customers wish to move into long-term partnerships with their vendors.

Passion and Curiosity
Technical leadership involves a depth of knowledge that can only come from possessing a passion about technology. This passion drives the technical leader to continue learning and growing as a technical professional. There is no replacement for passion in searching for a solution or passion in understanding. Passion is what drives the technical leader to not settle for the “good” solution but to seek out the “great” solution. Jim Collins stated in his book Good to Great [8] that “Good is the enemy of Great”. He also noted that passion and commitment are required for a company to become Great.

It is difficult to find a passionate person who is not curious about the topic they are also passionate about. For this reason these attributes are paired. Curiosity is described by Carl S. Vieth and Thomas W. Smith [5] as “a strong desire to learn and engage the imagination to invent novel products or solve challenging problems”. Matched with a deep passion for technology a technical leader can provide the “special sauce” to make solutions succeed.

Commitment and Focus
The quality of a leader is reflected in the standards they set for themselves.
Ray Kroc

Commitment to succeed and also to complete the necessary tasks is a key attribute of technical leadership. Jim Collins noted in his book Good to Great [8] that companies remain only good and fail to make it to great because being good is comfortable. Many companies do not have the commitment to become great. Follow-through is critical to development of trust in relationships with other groups. The commitment to succeed and follow-through is key for leadership in a technical environment. As Jim Collins [8] stated passion and commitment is required to make this leap. Development of commitment should come first because leadership has to be great and not just good.

Partnering with commitment is the attribute focus. Focus is difficult to develop outside of actual circumstances that require this attribute. The ability to focus on the tasks that need to be completed and the commitment to continue working to the end is necessary to facilitate the relationship building necessary for a technical leader. Focus is required to continue to make progress on commitments and not become inundated by day-to-day firefighting. When the opportunity arises to develop focus the technical leader should make the effort to learn from the opportunity. Technical leadership is built in the fires of Information Technology growth.

Innovation and Vision
I am looking for a lot of men who have an infinite capacity to not know what can’t be done.
Henry Ford

Carl S. Vieth and Thomas W. Smith [5] describe innovation and vision as “Intellectual breadth and depth, or the ability to harness a deep ‘discipline-specific’ knowledge with a wide range of cognitive skills that span a broad range of technical, sociocultural and scientific disciplines”. The intellectual breadth provides the vision to see, not only the long-term goal, but the possible avenues of accomplishing that goal. As Henry Ford stated, the best thing is to be able to not know what cannot be accomplished. Innovation requires a strong base of knowledge to fully comprehend and recommend cutting edge solutions.

The depth, or deep discipline-specific knowledge, drives the innovation to overcome the technical and managerial challenges that will arise. A technical leader should be able to challenge the accepted practices and strive for improvement. Technical leadership does not consider what cannot be accomplished but instead searches for avenues to complete what should be accomplished. This is a very important aspect of leadership that is often overlooked.

Communication and Cooperation
Lastly, communication and cooperation are crucial skills necessary to overcome the challenges faced by a technical leader. Communication is the most important attribute for a technical leader. As Patricia Wallington stated [6], “Communicate, communicate and communicate! To senior executives, with your peers, and to the organization.” The ability to clearly communicate complex ideas to technical and non-technical audiences is fundamental to leadership. Several attributes mentioned earlier can be considered supporting attributes to communication. Humility is important in communicating information to avoid turning off an audience and missing an opportunity to provide technical advice. Passion is another attribute that is important for communications because a passionate person is naturally motivational. The technical persona is dominantly an introspective persona. Communication is an interactive exercise and will require technical leaders to practice in order to develop skills in this attribute.

A companion to communication, cooperation is also very important for technical leadership. The ability to cooperate with the many groups the technical leader will engage is paramount to successful technical leadership. Leadership often requires the engagement of resources in other organizations, groups or companies. According to Carl S. Vieth and Thomas W. Smith [5] cooperation involves “relating to and communicating with others across a wide band of functional and organizational disciplines to build effective problem-solving organizations”. Carl S. Vieth and Thomas W. Smith list cooperation as one of the key attributes that needs to be developed as part of building a technical leadership program. The technical leader must be a model in how to cooperate.

Conclusion
Excellence is not an accomplishment. It is a spirit, a never-ending process.
– Lawrence M. Miller

The technical environment is a challenging environment and a difficult environment in which to develop leadership. Some challenges, such as developing “street cred”, are unique to the environment. Other challenges like building and nurturing relationships are common to most leadership environments. Regardless of the environment, the leader needs to develop certain attributes of their personality, both social and professional persona, to meet these challenges.

This paper summarizes the need for developing leadership within the technical environment. A set of twelve attributes are presented which, if developed, will develop leadership in a technical environment. These attributes are: attitude, optimism, humility, professionalism, passion, curiosity, commitment, focus, innovation, vision, communication and cooperation. Focusing development of the attributes following the recommended balance will help build leadership in a technical environment.

resource

ده مسئولیت اصلی مدیر فناوری اطلا‌عات

4 نوامبر 16

● مسوولیت‌های اصلی CIO ‌کدامند؟
با توجه به شرحی که پیرامون مهارت‌های عمومی و تخصصی یک مدیر فناوری اطلاعات در سازمان آوردیم، اینک به راحتی می‌توان حدس زد که مسوولیت‌های اساسی یک CIO چه‌چیزها‌یی هستند. این مسوولیت‌ها از یک سو به مهارت‌های عمومی مدیریتی وی و از سوی دیگر به مهارت‌های تخصصی او مرتبط هستند. این مسوولیت‌ها را از دیدگاه دیگری نیز می‌توان تقسیم‌بندی کرد. اگر خوب دقت کنیم متوجه می‌شویم که برخی از وظایف یک <مدیر ارشد اطلاعات> (۲) در حقیقت مدیریت مقولات نرم‌افزاری مانند خود اطلاعات و نیروی انسانی مرتبط با آن و نیز جنبه‌های راهبردی مدیریت است و برخی دیگر از وظایف او با مقولاتی سخت‌افزاری مانند دستگاه‌ها و سیستم‌های کامپیوتری گره خورده است. ایده اصلی و کلی مدیریت اطلاعات در سازمان این است که یک نفر به نام CIO باید علاوه بر فراهم ساختن بستر سخت‌افزاری و نرم‌افزاری جریان اطلاعات در سازمان، زمینه گردش صحیح و بهره‌برداری مناسب از این اطلاعات و اندوخته‌های معنوی را در سازمان فراهم سازد.

به یک تعبیر می‌توان نقش مدیر فناوری اطلاعات در سازمان را به سیستم گردش وکنترل سوخت، آب و روغن در یک اتومبیل تشبیه کرد. چنین سیستمی علاوه بر فراهم ساختن بستر گردش این سه ماده حیاتی در اتومبیل، به‌طور مرتب بر روند حرکت آنها در سراسر سیستم نظارت می‌کند. اما بدیهی است که یک سازمان چیزی بیش از یک ماشین است و نقش انسانی و تدبیر یک CIO در مجموعه وظایف و اختیارات او از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار است. بنابراین، مقولاتی نظیر بودجه بندی، مدیریت پروژه و مدیریت استراتژیک فناوری اطلاعات در سازمان نیز جزو مسوولیت‌های اصلی اوست.

۱) مدیریت خدمات و ابزارهای دپارتمانIT
به طور طبیعی اولین انتظاری که سازمان از یک مدیر ارشد اطلاعات دارد، مدیریت روزمره خدمات و ابزارهای واحد IT سازمان است. این واحد، بستر لازم برای فعالیت‌های اطلاعاتی روزمره سایر واحدهای سازمان مانند دبیرخانه، واحد ارتباط با ارباب رجوع، حسابداری و بخش‌های دیگر را فراهم ‌می‌کند. مدیر فناوری اطلاعات در سازمان باید بر حُسن اجرای وظایف این بخش از سازمان نظارت دائمی داشته باشد. همچنین بسیار محتمل است که واحد IT، خدمات ویژه‌ای نیز به کارمندان سازمان ارائه دهد (مثل اتصال اینترنت یا سرویس ذخیره‌سازی فایل در شبکه). در این‌صورت، مدیر اطلاعات باید بر نحوه ارائه این خدمات نیز نظارت داشته باشد.

۲) مدیریت کارشناسان IT
بدیهی است که تا دو یا چند نفر به عنوان کارشناس کامپیوتر و فناوری اطلاعات در یک سازمان مشغول به کار نباشند، صحبت از مدیریت فناوری اطلاعات در آن سازمان معنایی نخواهد داشت. چنانکه پیشتر هم گفتیم، چگونگی تعامل با این کارمندان و به اصطلاح سروکله زدن با کارشناسان IT سازمان، یکی از دغدغه‌ها و مسوولیت‌های اصلی یک CIO است.

۳) مدیریت ارتباطات
یکی از بخش‌های مدیریت اطلاعات در سازمان، تسهیل روند آن‌دسته از ارتباطات درون و برون سازمانی است که به واسطه ابزارهای ارتباطی الکترونیکی و کامپیوتری میان کارمندان شرکت از یک سو و نیز میان کارمندان و مخاطبان فعالیت‌های سازمان از سوی دیگر صورت می‌گیرد. نحوه دخالت مدیر ارشد اطلاعات در این زمینه بیشتر فنی و تکنیکی است. نگاه CIO به روند ارتباطات سازمان، نگاه ساختاری است. وظیفه مدیر فناوری اطلاعات در این زمینه آن‌ است که با شناسایی نقاط ضعف و قوت شریان‌های اطلاعاتی درون سازمان و نحوه اتصال آنها به بیرون از سازمان، به طور مداوم در فکر اصلاح و بهبود آن باشد به گونه ای که کارمندان سازمان برای ارتباط گیری میان خود و مراجعان و مشتریان سازمان با کمترین مانعی روبرو شوند.

۴) فراهم ساختن امنیت اطلاعات و ارتباطات
وقتی صحبت از زیرساخت ارتباطی و اطلاعاتی سازمان به میان می‌آید، بی‌درنگ مهمترین موضوعی که به ذهن خطور می‌کند مساله چگونگی امنیت اطلاعات و ارتباطات سازمان است. یک ساختار ارتباطی هرچقدر هم که پیشرفته باشد، اگر امن نباشد، فلسفه اصلی به‌کارگیری فناوری اطلاعات در سازمان را زیر سوال می‌برد و همه کارکردهای مثبت آن را به خطر می‌اندازد. مدیر فناوری اطلاعات در سازمان باید متوجه باشد که اگر به موازات تسهیل روند گردش اطلاعات در سازمان فکری به حال افزایش امنیت بستر اطلاعاتی نکند، افزایش میزان تبادل اطلاعات عملا به معنی به خطرانداختنِ هرچه بیشتر دانش، تجربه، سرمایه معنوی و از همه مهمتر اسرار محرمانه سازمان است که گاه ارزش اقتصادی یا راهبردی فراوان دارد.

۵) مدیریت دانش
از آنجا که امروزه اطلاعات، یکی از اَشکال اصلی و مهم سرمایه در سازمان‌های مترقی محسوب می‌شود، می‌توان پیش‌بینی کرد که آن‌دسته از سازمان‌ها که خود را نیازمند بهره‌گیری از توان یک مدیر ارشد اطلاعات در مجموعه کادر مدیریت سازمان می‌بینند، لابد به سطحی از پیشرفت در استفاده از فناوری اطلاعات رسیده‌اند که دانش و اطلاعات ذخیره‌شده در سازمان، به کالایی گرانبها در میان انواع سرمایه ها و داشته‌های سازمان تبدیل شده است. مدیریت دانش یا Knowledge Management در واقع یک مدیریت استراتژیک است. همان‌طور که کنترل سرمایه‌های مالی سازمان یکی از حساسترین و راهبردی‌ترین پایه‌های مدیریت آن است، برای سازمانی که از روش‌های دانش‌بر در کسب‌وکار خود استفاده می‌کند نیز کنترل سرمایه‌های اطلاعاتی سازمان بسیار مهم و کلیدی است. بدون شک این مورد یک از مهمترین مسوولیت‌های یک CIO است.

۶) مدیریت محتوا
یکی دیگر از وظایف مهم CIO که ارتباط تنگاتنگی با امور اطلاعاتی روزمره سازمان دارد، نحوه مدیریت محتوا یا Content Management است. در اینجا منظور از محتوا چیزی جز همان داده‌ها و اطلاعات با ارزشی که بر بستر ارتباطی سازمان جاری است نمی‌باشد. بهترین تعبیری که از مفهوم مدیریت محتوا در یک سازمان می‌توان ارائه کرد همان است که اصطلاحا Digital Workflow یا چرخه دیجیتالی امور اطلاعاتی سازمان نامیده می‌شود. این چرخه ممکن است فقط محدود به آن‌دسته از اطلاعات که در کالبد سیستم‌های کامپیوتری تولید و پردازش می‌شوند باشد، یا به تدریج تمام چرخه‌های غیر دیجیتالی بروکراسی سازمان را نیز دربرگیرد و آنها را هم شامل شود.

۷) بودجه ‌بندی
مدیریت اطلاعات و فناوری اطلاعات در یک سازمان کار بسیار حساس و ظریفی است.CIO باید همواره به خاطر داشته باشد که فناوری اطلاعات آمده است که تا چرخه امور در کسب‌وکار سازمان را تسهیل کند. اگر قرار باشد به‌کارگیری فناوری اطلاعات هزینه‌های سازمان را افزایش دهد و بهره‌وری اندکی ایجاد کند، با توجه به پیچیدگی‌های فنیIT و نیاز مبرم آن به نیروی متخصص ماهر، در مجموع کسب‌وکار سازمان به جای حرکت به سمت چابکی و کارآمدی، به سمت کاهش بازده و پیچیدگی بیشتر حرکت خواهد کرد. در چنین شرایطی ممکن است مدیریت سازمان از پیاده‌سازی فناوری اطلاعات در مقیاس عمده صرف‌نظر کند. هنرCIO این‌است که یک برنامه زمانی قابل دفاع از نحوه هزینه شدن بودجه اختصاص یافته به توسعه کاربری فناوری اطلاعات در سازمان ارائه نماید. به گونه‌ای که دیگر مدیران سازمان به تدریج آثار مثبت به‌کارگیری فناوری اطلاعات را احساس کنند.

۸) مدیریت پروژه
گاهی اوقات انجام ماموریت‌های محوله به واحد IT سازمان مستلزم به انجام‌رساندن پروژه‌های ویژه کوچک و بزرگی است که فراتر از امور روزمره و عادی این واحد هستند. در چنین مواقعی کنترل روند آغاز و پایان پروژه بسیار حیاتی است. پروژه‌های مرتبط با فناوری اطلاعات، حتی پروژه‌های کوچک، نوعاً دارای سطحی از پیچیدگی و ظرافت هستند که اگر پیش‌بینی نشوند، انجام این پروژه‌ها نهایتا حاصلی جز صرف هزینه‌های زیاد و بازده اندک نخواهند داشت. زمان‌بندی انجام پروژه‌های مشابه نیز از یک سازمان به سازمان دیگر تفاوت دارد. زیرا سیستم کسب‌وکار، زیرساخت اطلاعاتی و میزان تخصص و دانش نیروی انسانی در سازمان‌ها متفاوتند. مدیران باتجربه‌تر می‌توانند با توجه به وضعیت کنونی سازمان و نوع ماموریت و کسب‌وکار سازمان، پیش‌بینی کنند که یک پروژه مشخص چقدر زمان‌ می‌برد و به چه پیش‌نیازهایی وابسته است. در واقع هنگامی که پای اجرای یکی از این پروژه‌ها به میان می‌آید، هیچ‌کس بهتر از CIO ‌قادر به تصمیم‌گیری صحیح در این زمینه نیست و از همین رو مدیریت و کنترل پروژه هایIT بر عهده اوست.

۹) ارتباط با سایر مدیران CEO) ، CTO و …)
واحدIT سازمان یک واحد مجزا نیست. فعالیت روزانه آن با اوضاع و احوال و نیازها و مشکلات سایر بخش‌های سازمان گره خورده است. در چنین شرایطی کاملا بدیهی به نظر می‌رسد که تعامل با مدیران سایر بخش‌های سازمان را جزو وظایف روزمره CIO بدانیم. حتی گاهی اوقات این تعامل نقش استراتژیک و حساسی پیدا می‌کند. مثلا در برخی سازمان‌های بسیار بزرگ (مانند شرکت‌های خودرو سازی) مدیران دیگری نیز وجود دارند که بر حسن به‌کارگیری و مدیریت دیگر فناوری‌های مورد نیاز سازمان نظارت کنند. گاهی اوقات از اصطلاح CTO یا مدیر ارشد فناوری برای این منظور استفاده می‌شود. در این گونه موارد، استفاده از فناوری پیشرفته فقط محدود به فناوری اطلاعات نیست بلکه فناوری‌های دیگری را نیز دربر می‌گیرد. حتی در بعضی سازمان‌های ممکن است CIO تحت مدیریت CTO که به نوبه خود بر عملکرد تمام جنبه‌های فناورانه در سازمان نظارت می‌کند، عمل نماید. به هرحال ساختار مدیریتی سازمان هرچه که باشد، مدیر ارشد اطلاعات معمولا یکی از آن‌دسته مدیرانی است که بنا به ماهیت کار و مسوولیتش نیاز فراوانی به تعامل با دیگر مسوولین سازمان دارد. این تعامل آنقدر مهم است که فراتر از یک نیاز بلکه جزو مسوولیت‌های اصلی او به شمار می‌رود.

۱۰) مدیریت استراتژیک
نهایتاً باید بر این نکته مهم تاکید کرد که مدیریت فناوری اطلاعات یا به تعبیر دیگر، مدیریت اطلاعات سازمان یک مدیریت استراتژیک است. معنای این حرف آن است که ممکن است موقعیت‌های حساس و سرنوشت‌سازی برای راهبری فناوری اطلاعات در سازمان پدید آید که نیازمند تصمیم‌‌سازی‌ها و تصمیم‌گیری‌های به موقع و موثر باشد. این ویژگی ناشی از ماهیت پویا و سیال فناوری اطلاعات و صنعت کامپیوتر است. این صنعت خیلی سریع تغییر می‌کند و مدیریت مسائل مرتبط با آن، حتی در گستره کوچکی مثل یک سازمان (در مقایسه با گستره کلان جامعه) کندی و رخوت را برنمی‌تابد. تصمیمات باید سریع و موثر اتخاذ شوند. تصمیم‌های دیرهنگام و یا اشتباه ممکن است عواقب جبران‌ناپذیری درپی‌داشته باشد. متاسفانه هیچ‌کس نمی‌تواند در چنین مواقعی به مدیر ارشد اطلاعات بگوید که کدام تصمیم درست خواهد بود. این وظیفه اوست که با شناختی که از واقعیت‌های صنعت فناوری اطلاعات و مختصات کسب‌وکار سازمان مطبوعش دارد، تصمیم درست و به هنگام را اتخاذ کند و برانجام آن پافشاری نماید.

*معنای دقیق کلمه CIO (برگرفته ازعبارت Chief information Officer)، مدیر ارشد اطلاعات است که ما در این مقاله با نام مدیرفناوری اطلاعات از آن یاد کردیم.

مدیر ای تی موفقی باشیم

4 نوامبر 16

یک مدیر خوب فناوری اطلاعات باید یک مدیر خوب منابع انسانی نیز باشد
مدیران فنی بایدبا فنون مدیریت اشنا باشند
برای اینکه مدیری توانمند خصوصا در حوزه فناوری اطلاعات باشید:

-قبل از هر چيز كارتان را دوست داشته باشيد.

-همواره گوش شنوا داشته باشید.بیش از انکه سخن بگویید شنونده خوبی باشید.براستی خداوند دو گوش ویک زبان آفرید.

-از بحث برای متقاعد کردن کاربران یا مدیران ارشد بپرهیزید -سعی کنید روند کار را با نمودارهای قابل فهم توضیح دهید.

-گاهی کاربران نیازهای خود را به خوبی مطرح نمی کنند دقت کنید ببینید چه می خواهند.به اين نمونه زيبا و تاثير برانگيز توجه كنيد:

-برای پروزه های راه اندازی مدیران ارشد سازمان را باخود هماهنگ سازید. -هرگز با مدیران و کاربران فنی و تخصصی صحبت نکنید. اصطلاحات فنی و كليشه اي بکار نبريد.

-از آنجايي كه كليه اطلاعات شركت در دستان شماست امين شركت و سازمان خود باشيد.

-در هنگام ایجاد مشکل خونسردی خود را کاملا حفظ نمایید. درتمامی دنیا خرابی شبکه- اشکالات فنی و…جز لا ینفک کار در بخش آی تی است. گاهی یک شبکه 100 کاربره قطع می گردد.اگر خونسرد عمل نکنید به این دلیل که هیچکدام از کاربران بازهم موضوع را بادید فنی نمی بینند تحمل نداشته و هراز چندگاهی با تندی با شما برخورد خواهند کرد.هوشمند عمل کنید. وضمن همدردی با کاربر خود انها را به ارامش دعوت کنید.
همچنين چه بسا كه اين مشكلات براي شما فرصتهاي ترقي را نيز فراهم كند.
انيشتين:فرصتها در دل مشكلات نهفته اند.

-همواره سطح علمی خود را بالا ببرید.این رشته مدام در حال تغییر است می توانید با عضویت در یک خبرنامه رشته خود هر روز به اطلاعات روز خود دسترسی داشته باشید

-جعبه کمکهای اولیه کامپیوتری تهیه کنید.سعی می کنم در تاپیک بعدی این موضوع را مفصل تر توضیح دهم.

-کامپیوترهای معین در سازمان و در هر واحد تعریف کنیدو انها را به مدیران سازمان اطلاع دهید تا در زمانهای نصب مجدد جایگزین باشندوكمترين وقفه اي در امور كاري صورت پذيرد.

-به کاربران آموزش لازم برای حل مشکلات كامپيوتري بدهیدو آنها را توانمند سازید. به آنها اطمینان کنید.

-با مدیران سازمان تعامل بالایی داشته باشید آنها را با اهداف خود آشنا کنید.
-در فعالیتهای تفریحی سازمان نظیر انجمنهای شرکت و یا ورزش شرکت نمایید.خودتان رهبر تغییر و ایجاد محیط ارام وشاد باشید.رهبر یک تیم تفریحی باشید.بگذارید از حالت صرفا فنی خارج گردید.
گاندی:خود تجلی آن تغییری باشید که دوست دارید درمحيط پيرامونتان شاهدآن باشید.

-در زمان راه اندازی سیستمهای جدید ضمن داشتن قاطعیت لازم- بر تمایل کاربران بر استفاده از سیستمهای قبلی آگاه باشید و با صحبت با آنها به آنها بگویید همواره در کنار آنها هستید. یادتان نرود پیامهای تشکر آمیز و یا درخواست تشویق از مدیریت ارشد سازمان برای این کاربران هدیه خوبی بوده و به آنها خواهید گفت که ارزش کارشان را می دانید

-دانش مدیریت خودرا بالا برید.همه کاربران دوست دارند به خواسته شان در اولویت اول پاسخ دهید.انها مشکلات شما را نمی توانند درک کنند.

-گاهی کاربران جهت فرار از وظایف خود شما را قربانی می کنند.هوشمند باشید سعی کنید دلیل این عکس العمل را
بدانید.گاهی کاربران علت عدم پاسخگویی به مدیران خود را اشکال در سیستم و یا خرابی کامپیوترویا عدم پاسخگویی سریع شما جلوه می دهندو هیچ عامل و دلیلی راحتتر از این راه حل که علت را به سیستم بی جان مرتبط کنند ندارند.نگران نباشید این مساله نیز یکی از مشکلاتی است که تقریبا همه مدیران ای تی با آن مواجه اند .صبورباشید.با مدیران خودرا هماهنگ سازید.

-برای امور کاری خود راههای تسهیل کار را فرا گیرید.مثلا ریموت دسکتاب را فعال کنید.

-یادتان نرود صرفا از اتاقتان موضوعات را کنترل نکنید.همانطورکه بیان شد کاربران کارهای فنی ای که انجام می دهید مطلع نیستند وفکر می کنند به داد آنها نمی رسید .سعی کنید هر از چند گاهی به اتاق کاربران مراجعه نمایید.هر چند آگاه کردن کاربران از نحوه کار و علت عدم مراجعه می تواند برایشان جالب باشدو با شما همراه شونداما این موضوع زمان می برد.
از همه کاربرانتان انتظار مساوي نداشته باشيد.
-هر گز کاربرانتان را تحت کنترل قرارندهید.سعی کنید ضعغهای سیستم را بررسی و پیداکنید و برطرف نمایید.البته همواره نظارت برسیستمها داشته باشید.

-باپشتیبانان بیرونی سازمان تعاملی سازنده داشته باشید.

-هراز چند گاهی با همکاران همرده خود در سازمانهای دیگر ارتباط برقرار نمایید و همواره سعی کنیداز تجربیات دیگران بهره بگیرید.

-فرهنگ تشکر و زبان تشکر را در شرکت رواج دهید.

-به دلایلی نظیر بالابودن حجم کاراگر فرصت نکردید موضوعی که دارای اولویت پایین است انجام دهید. یا راهکاری ارایه دهید و یا کاربر را مطمین سازید موضوع را به زودی پیگیری خواهید کرد.

-یادتان باشد نمی توانید باهمه اقدماتی که گفتیم همه را از خود راضی نگاه دارید. اما همواره صادقانه کار کنید و سعی نکنید به تلافی اقدامات کاربران بپردازید.

-مدیریت ای تی یعنی مدیریت تغییر. برای هرگونه تغییر مخالفتها زیاد است .خصوصا اگر این تغییر با نگرانی امكان جابجایی جايگاه کاری کاربربه علت عدم امكان استفاده از تكنولوزي مواجه گردد. بیشتر مخالف خواهید داشت.به آنها اطمينان دهيد آموزشهاي لازم را خواهيد داد و همراه آنها خواهيد بود.اما زمان و صبوری شما به شما کمک خواهد کرد. هر از چند گاهی خود را به جای کاربرتان قرار دهید.

-ازانجایی که همواره پروزه های ای تی زماني را جهت جایگزینی کامل سیستم جدید با سیستم قدیمی نياز دارند. در وهله اول با واکنشهای شدید کاربران و مخالفتهایی شدیددر سازمان مواجه می گردید.صبور باشید. از نمودارها کمک بگیرید .با مدیران ارشد موضوعات را درمیان بگذارید.اگر کمی صبور باشید در انتها رضایت خاطر کاربران- خستگی را ازتن شما درمی آورد ومخالفان سرسخت به طرفداران تغییر تبدیل می شوند.

-قبل از هر تغییری تلاش کنید براساس اطلاعیه ای همکاران را از موضوع آگاه نمایید.

-نقطه دید ونگاه خود را وسیع کنید.

-ضعف های خودرا بشناسید و به مرور آن را به قوت تبدیل کنید.
امام علی (ع):انکه بینای عیوب خود شداز دیدن عیوب دیگران غافل می ماند
-فراموش نکنید گاهی سطح توقعات از شما با توجه به نیروی انسانی و امکانات سخت افزاری بیش از حد انتظار است .این در حالی است که شما تمامی تلاش خود را هم کرده اید این موضوع هم در کار شما کاملا طبیعی است .سعی کنید نقاط قوت خود را هر از چندگاهی یاداوری کنید .همچنین از انها بخواهید یک لحظه باشما برای حل یک موضوع همراه شوند . از اقداماتی که مجبورید در ان واحد داشته باشید برای انها مثالهایی بزنید. حتی از انهابخواهید برای شما راهکار بدهند.مثلا ببینید نحوه خدمات رسانی مورد نظرشان چیست؟

-منابع کامپیوتری شرکت به دست شماست فراموش نکنید امکانات همواره به عنوان یکی از عوامل رقابت در سازمان به شمار می رود.مثلا کاربری که دارای امکانات بهتر نظیر داشتن یک مانیتور ال سی دی است مورد تعارض قرار می گیرد و شما هم همواره مورد انتقاد شدید و یکطرفه.اگرتوانستید درجهت کسب منابع تعارض آمیز مدیر ارشد را متقاعد کنید وگرنه این موضوع که اجازه هزینه کردن را ندارید به همکاران خود بگویید.

-برای کاربرانتان توضیح دهید که چرا گاهی مجبور هستید از آنها بخواهید کامپیوترشان را به اتاقتان بفرستند.مثلا آنها حتما تاکنون مجبور بوده اند کامپیوترمنزل خود را به مراکز کامپیوترببرند.به آنهابگویید با توجه به علایمی که مطرح کرده اند نیاز است کامپیوتر جهت مثلا تعویض فن و یا پاور بازشده و سرویس سخت افزاری شود. به انها اطمینان دهید وقتی سیستمشان رفع عيب گرديد برایشان ارسال خواهید کرد.حتی تا جایی که امکان دارد ان را ارتقا خواهید داد.

-به کاربرانتان بیاموزید که نصب یک ویندوز و نرم افزارهای مورد درخواست گاهی بیش از 5 ساعت طول می کشد خصوصا اگرسیستم دارای سرعت متوسط باشد.

-به کاربران صفرو یک نگاه نکنید(برخلاف رشته مان).در هر سازمان موافقان و مخالفانی داریم باید طیفی از افراد را همراستا با خود کنیم .هنر کارکردن در کنارهمه موافقان و مخالفان است در همه حال برای همه خیرخواه باشیدوهمه را دوست داشته باشيد .

-در مكالماتتان از لحني شاد استفاده كنيد.

-هميشه ودر همه حال در بهبود شرايط كارو ايجاد انگيزه براي كاربرانتان براي اينكه راحتترو بهتر كار كنند تلاش كنيد.يادتان باشد شادكردن نيروهاي كار براي شما شادي مي آفريند.

-اگر شبکه شما 100 کاربره است خود را برای شبکه 150 الی 200 كاربره آماده سازید و بدین ترتیب اعتماد به نفس خود را تقویت نموده توانمندیهای خود را بالا برید.

-سلامت خود را حفظ نمایید.ورزش کنید .به موضوعات دیگر نیز بپردازید.مثلا مجلاتی در زمینه زندگی سالم- رازهای شاد زیستن- و…رابخوانید.يادتان نرود هرگز يك بعدي نشويد.

Leadership Techniques for Project Managers

4 نوامبر 16

“Leadership appears to be the art of getting others to want to do something you are convinced should be done.” This is an interesting definition of leadership by Vance Packard, an American journalist, social critic and author.

As a project manager, have you ever felt that even though you are doing everything “right” people are still not paying attention to your project? Or, that even though you manage an effort, others appear to have a stronger influence over what happens? Or, wondering what combination of skills makes a project manager a more effective leader?

As project managers, we are trained to control the three key project influences of scope, schedule and budget, and to understand the nuances of team dynamics. Some would say that we are fanatic about driving productivity and meeting schedule commitments. Other project managers embody all that, but they have something more going for them. They have an uncanny ability to spot red flags, they are zealous communicators, and well respected by peers and business leads. They demonstrate an ability to balance what needs to be done, as driven from the plan, with what should be done to meet the business need, even if it is counter intuitive to the project roadmap. These are the project managers that instill confidence, who are invited to participate in business discussions, and asked to weigh in at the project inception stage. What separates these project managers is that they not only manage, they lead.

Fundamental Project Management Leadership Behaviors

So what are some of the essential behaviors that are associated with leaders? Here are four leadership traits that, combined with a project management skill set, can really elevate your game:

Demonstrates a passion for learning: Learning means staying relevant. Learning means having new ideas that may challenge the status quo. Being curious means you are asking questions, connecting the dots, gaining insight, getting beyond the superficial, and getting a knowledge base that positions you as a go-to person. Each project brings learning, and those mindful know how to leverage their successes and failures in the next project. The benefits of your experience become tangible assets in every project.
Project Manager FundamentalsDemonstrates a personal commitment to success: Commitment fuels accountability which translates into proactive behaviors. For a project manager, this means a willingness to advocate at all levels, whether it is helping the team get unstuck, finding out what motivates an individual and providing it, or empowering “poor” stakeholders whose contributions are vital but who would otherwise not have a voice in decisions. It is an expectation of accountability in others, and the willingness to address a lack of commitment, but with compassion first. In other words, you operate in a manner that suggests there is always a way to solve an issue, that you are willing to work with anyone to help resolve it, but you are always calibrating with the end goal in mind.
Takes calculated risks: Risks are uncertain events that could have a positive or negative effect on your career and in your projects. As project managers, we often focus on mitigating risk, but tend to forget that there is the opportunity aspect of risk. Taking a calculated risk means you’ve weighed the costs of failure against the benefits of success and have chosen to move forward. Have you ever volunteered to work in another area of the business, or on a project outside your comfort zone, because you wanted to stretch yourself? You face a hit to your reputation, or maybe a longer work day, but the reward is that (combined with your passion to learn and commitment to success) you gain more experience and become even more valuable to the business. A calculated risk in a project context is to try a new technology or to mentor a less talented team member, knowing that it could slow things down or require additional costs, but the end result, if successful, will benefit both the current project and future projects; that you’ve created more assets for the business. Bottom line, you are willing to go outside your comfort zone for a better result.
Delegates effectively: Delegating effectively creates an atmosphere of enablement. You are able to focus on higher level project management activities and your team is empowered to make significant contributions. To delegate effectively you must be able to assign work and create an obligation to perform. How is that done? You are clear about overall purpose of the task, the outcome, and ask (versus dictate) an estimate to complete. Based on a mutual agreement on deadlines, you identify when you want progress updates. Most importantly, based on the experience and comfort-level of the team member, you agree on what level of autonomy is required. In developing high performing teams, the goal for the project manager is to become less directive and more facilitative — giving the team more and more capability to self manage.

Managing versus Leading

Project managers worry about loss of control, mistakes, and missed deadlines. Their days are spent in details whether planning, organizing, or problem solving. So how do you incorporate leadership behaviors which emphasize direction setting, alignment, and motivating? Here are some ideas for how to infuse active leadership into your project management methodology:

Leadership goal: Keeping your project in sync and visible within overall organizational priorities.

Initiate: Understand and communicate your project’s alignment to the business strategy.
Plan: Be mindful of your stakeholders. Truly understand how to satisfy their expectations for success.
Execute/Control: Focus on delegation techniques and relationships with functional managers.
Close: Audit the project and maintain metrics for how it met the business goal.

Leadership goal: Create a public relations campaign for the project.

Initiate: Develop top management support and keep them informed.
Plan: Plan for rewards and visibility to motivate all participants.
Execute/Control: Be mindful of team morale and actively manage perceptions.
Close: Celebrate project completion and share the success story.

Leadership goal: Create a high performing project team.

Initiate: Establish excitement for the project and be sure to focus on stakeholder inclusion activity.
Plan: Focus on a mix of skill sets, a work environment that emphasizes collaboration, and a communications plan that highlights team contributions.
Execute/Control: Establish team operating methods early on, reinforce positive team behaviors, proactively manage conflict.
Close: Reward and recognize positive contributions to the team.

Hopefully, these were helpful examples of how to display more project management leadership behaviors. Above and beyond getting the project done, project leaders are mindful of sharing a vision, empowering others, modeling the way, being integrative, and balancing what’s required by a schedule with what’s practical in view of the larger goal.

آینده نگری در مدیران IT

3 نوامبر 16

دستاوردهاي بشر در عرصه فناوري اطلاعات و ارتبــــاطات به شناخت بيشتر بشر از ارگانيسم هاي سازماني، چگونگي فعاليت هاي فردي و سازماني، بهبود و كنترل اين فعاليت ها، توليد محصولات سخت افزاري و نرم افزاري، قطعات و سيستم هاي ارزانتر، هوشمندتر، چندمنظوره، سازگار با محيط زيست، و همچنين تغيير شيوه هاي توليد شده است. رهاورد بشر در دهه هاي اخير به ويژه شبكه جهاني اينترنت باعث گرديده شيب منحني رشد علم و فناوري در سالهاي اخير به شدت زياد و به صورت يك منحني متمايل به عمود تبديل گردد كه نشان از كوتاهتر شدن هرچه بيشتر چرخه زماني توليد علم است. بنابراين، ما در جهاني زندگي مي كنيم كه ويژگي بارز آن، 1 – تغييرات شتابنده 2 – غيرقابل پيش بيني بودن آينده است. اين ويژگيها از اصول پارادايم نوين مديـــــريت يعني مديريت در محيط پويا و بي ثبــــات و غيرقابل پيش بيني را نيز شامل مي شود.

حال اين سوال مطرح است كه مديران در قبال اين تغييرات شتابنده محيطي چه وظايفي دارند؟ ضرورت آينده پژوهي و آينده نگري در مديريت (ICT) چيست؟ مديران در محيطي كه متغيرها به صورت غيرخطي بر همديگر تاثير مي گذارند چه نقشي دارند؟

در دنياي رقابتي امروز، با سرعت روزافزون تغييرات تكنولوژيك، سيستم هاي علم و فناوري بايستي آمادگي لازم را براي پاسخ به تغييرات اقتصادي و اجتماعي داشته باشد. در اين ميان فرصتي ساختاريافته براي نگاه به آينده و بررسي نقش علم و فناوري در آينده بايستي در هر جــامعه اي مغتنم شمرده شود. بحث آينده نگري فناوري پاسخي به نيازهاي بخش مديريتي است كه با هدف روزآمد كردن دانش مديريت، سياستگذاري، تصميم گيري و تدوين استراتژي هاي بلندمدت ملي و فراملي برنامه ريزي مي گردد.

آينده نگري تلاشي سيستماتيك براي بررسي درازمدت آينده علم، فناوري، اقتصاد، محيط و جامعه به منظور شناسايي پديده هاي نوظهور و حوزه هاي زيربنايي تحقيقات استراتژيك است كه بيشتري منافع اقتصادي و اجتماعي را دربرداشته باشد. بنابراين، درجهان امروز آينده پژوهي و آينده نگري يك ضرورت است. پيش بيني مي گردد كه در هزاره سوم، زمينه براي مطالعات آينده نگر و آينده پژوهانه افزايش پيداكند و انديشمندان احساس مي كنند كه گويي يك جاذبه مغناطيسي، تحولات پيرامون آنها را به سمت آينده سوق مي دهد.

محورهاي دانش آينده نگري و آينده پژوهي عبارتند از:

1 – پايش الگوهاي نوظهور؛
2 – برون يابي مانند تحليل روند فناوري – تحليل فيشر – تحليل گومپرز؛
3 – تحليلهاي چرخه اي مانند تحليل تشابه – تحليل رونــــد تاخيري – ماتريس هاي ريخت شناسي
4 – تحليل هدف مانند تحليل محتوي – تحليل پروانه اي عوامل
5 – همگرايي شهودي مانند پيمايش دلفي و كنفرانس گروه اسمي، با به كارگيري اين موارد مي توان مصاحبه هاي ساخت يافته و غيرساخت يافته خود را براي تغييرات عميق و گسترده محيطي و شكل بخشيدن به آينده آماده كرد.

از اين رو مديران، به ويژه مديران (ICT) بايستي ضمن الـــزام به تجهيز علم آينده شناسي و آينده نگري، هنر مديريت در محيط بي ثبات و پويا و چگونگي برخورد با پديده تغيير و بهره برداري از آن را بياموزند. داشتن نگرش عميق و ژرف نگري از تحولات شتابنده محيطي و كلان نگري كه حاصل توجه عميق به آينده است نياز مديران امروزي است. مديران قرن بيست ويكم منتظر نمي مانند تا فرصت به سراغ آنان برود بلكه تغيير سكه اي است كه دو رو دارد كه يك روي آن فرصت و روي ديگر آن تهديد است. مديران عصر حاضر بايستــي ضمن دارابودن توانايي شناسايي و بهره برداري از فرصتها، هنر تبديل تهديد به فرصت را نيز بدانند.

هنر بهره برداري از تغيير ناشي از انقلاب فناوري مهمترين هنر مديران امروز است. همه چيز درجهان درحال دگرگوني و تغيير است. به قول مايكل دل تنها چيز ثابت خود تغيير است. در اين ميان آشنايي با تئوري هاي انديشمندان مديريت بويژه آنان كه در عرصه تغيير صاحب نظر هستند در كيفيت هدايت بنگاههاي اقتصادي حائز اهميت است. يكي از اين انديشمندان و مديران موفق اندي گرو است كه با بيان نقطه چرخش راهبردي، مديران را با چگونگي برخورد با پديده تغيير و مديريت تغيير با توجه به سمت و ســـــوي آينده كسب و كار آشنا مي سازد. اندي گرو در بيان نقطه چرخش راهبردي معتقد است هر كسب و كار در برخورد با محيط بي ثبات در يك دو راهي سقوط صعود و پيشرفت قرار مي گيرد و نيروهاي ششگانه مايكل پورتر را عامل برهم زننده تعادل و تغيير در نقطه چرخش راهبردي مي داند. اين نيروها عبارتند از:

1 – نيروي رقيبان موجود؛
2 – نيروي مشتريان؛
3- نيـــــــروي رقيبان پنهان؛
4 – نيروي تامين كنندگان؛
5 – نيروي سازندگان جانشين؛
6 – نيروي تكميل كنندگان.

پورتر اشاره مي كند كه مديران بايستي در اين نقطه بتوانند سازمان را به سمت پيشرفت و ترقي هدايت كنند.

منبع

چگونه يك بخش IT فعال ايجاد كنيم؟

3 نوامبر 16

– وقتی David Zink در جولای سال 2008 مدير ارشد اطلاعات Blue Cross & Blue Shield of Rhode Island شد يك بخش IT را تحويل گرفت كه نمی‌توانست كار خود را انجام دهد. مثل يك تيم فوتبال كه تا نزديك دروازه پيش برود اما نتواند گل بزند، بخش IT هيچگاه نمی‌توانست اجراهايش را به طور كامل به اتمام برساند. اين امر بدليل نبود خط مشی و عدم سازماندهی بود. گروه‌های مختلفی روی پروژه‌هايی مشابه برای بخشهای گوناگون كار می‌كردند تا مشكلات همانندی را به دفعات برطرف نمايند، و هيچكس نتوانست به Zink بگويد چرا. IT تنها هر گاه واحدهای شركت از ان می‌خواستند فعاليت می‌كرد، بدون حتی پرسش در مورد ميزان آن. تعجب برانگيز نيست كه مهلتهای پروژه‌ها هميشه سر می‌رسيد و بخشهايی از قبيل فروش و بازايابی كم‌كم راه‌حلهای خودشان را دنبال می نمودند. البته، اين سبب ازدياد سيستمها و برنامه‌های كاربردی نامنسجم گرديد.

Zink می گويد اين يك دور باطل بود كه IT از پروژه‌های جديد دور نگه داشته می‌شد تا با برنامه‌های كاربردی و سيستمهايی مقابله كند كه نه نمی‌توانست آنها را بدرستی پشتبانی كند و نه به طور مناسب با آنها هماهنگ شود.

Ronald A.Battista، مدير ارشد اطلاعات وقت Blue Cross & Blue Shield of Rhode Island يا BCBS of RI (كه ماه مه گذشته استعفا داد و Sames E,Purcell جانشين او شد)، و Richard Farias، مدير ارشد فعاليتها می‌دانستند بخش IT مشكلاتی دارد و به Zink بعنوان پشتيبانی، اختيار تام جهت تغيير آن دادند. Zink می‌گويد: اگر يك راه‌حل برای فعال شدن بخش IT وجود داشته باشد، آن، حمايت مديريت رده بالا است. او می‌گويد بدون اين بخشهای مختلف شركت برای هميشه در حال جنگيدن بر سر منابع IT و بر هم ريختن بيشتر تمركز آن خواهند بود.

بنابراين Zink علاقه‌ای به تغيير بيشتر نداشت. او نمی‌خواست اوضاع را خراب كند، می‌خواست آن را منحل كند و يك بخش IT جديد بسازد. او تغييرات را با اخراج فروشندگانی كه پشتيبانی ارايه نمی‌نمودند و تنها بودجه شركت را به هدر می‌دادند آغاز نمود. فعاليتهای روزانه IT شامل كمك‌رسانی و طراحی برنامه‌ كاربردی را به Perot Systems واگذار كرد. او يك سيستم نظارت جهت كنترل قرار داد با Perot تشكيل داد و يك طرح معماری ارايه نمود كه BCBS of RI را از سيستمهای قديمی، ناآشنا و اختصاصی‌اش به سوی يك معماری باز سوق می‌داد. او متدلوژی‌های جديد مديريت پروژه را مورد استفاده قرار داد و در فرايندهای توسعه امور تجاری برای پروژه‌های IT و تعيين نيازها برای برنامه‌های كاربردی جديد قواعدی را رايج كرد.

او می‌گويد: ما كل ساختار IT را بر عهده گرفتيم و در جهت ارتقا تواناييهايمان بطور فراگير تلاش نموديم.Zink عنوان می‌كند: اكنون ما رابطه‌ای سودمند با همه اشخاص داريم. ما در مورد هر چيز اطلاعات داريم. ما می‌توانيم سريعتر به وعده خود عمل كنيم، زير كاملا با شركت هماهنگيم.
Zink دريافت كه بايد جهت جلب دوباره اطمينان شركت به IT و فعال ساختن بخش خود، طيف وسيعی از فعاليتهای IT را بررسی نمايد. BCBS of RI و صد همكار ديگر مدير ارشد اطلاعات جنبه‌های مختلفی از بخشهای IT خود را بازنگری نمودند- شامل تعداد كارمندان- معماری، طراحی نرم‌افزار، مديريت فروشنده و تنظيم بودجه- تا آنها را برای شركت ماهرتر، حساس‌تر و در نهايت ارزشمند‌تر بسازند.

تربيت كارمندانی فعال
اتفاقی در اوايل تصدی Douglas Caddell به عنوان مدير ارشد اطلاعات شركت حقوقی Foley & Lardner LLP كه اكنون به پنج سال می‌رسد اهميت آشنا‌سازی كارمندان IT با فشارها و تفاوتهای ظريف يك شركت خدمات كلاينت را برجسته نمود.
يك روز حدود ساعت 4:30 بعدازظهر، مهندسی كه Caddell استخدام كرده بود تماسی از طرف يك كارمند پشتيبانی فنی در دفتر Foley واقع در واشنگتن D.C داشت. او نتوانسته بود پرينتر را به كار بياندازد و يك وكيل دعاوی بايد تا ساعت پنج بعدازظهر گزارشی را به قاضی ارائه می‌كرد. مهندس به كارمند پشتيبانی گفت كه صبح اول وقت مشكل را برطرف می‌كند. وكيل به شدت عصبانی شد. اگر او به موقع گزارش را ارايه نمی‌كرد، موكل او خلاف حكم دادگاه عمل می‌نمود. به هر صورت، مهندس اين نكته را نمی‌دانست.
وقتی اين ماجرا به گوش Caddell رسيد، او ايده Foley’s Technology Orientation Program يا TOP را پيشنهاد كرد.
Caddell می‌گويد: ما برنامه TOP را ايجاد كرديم تا افراد پشت پرده مانند برنامه‌نويسان، تحليلگران و مهندسان را از دفتر تابعه به دفتر وكالت بكشانيم، بگونه‌ای كه بتوانند درك كنند كار ما چيست. اكنون كارمندان تكنولوژی تازه وارد در دفتر تابعه واقع در ميلواكی تا هفته سوم يا چهارم كارشان به مدت يك هفته به يكی از دفاتر وكالت منطقه‌ای بزركتر شركت فرستاده می‌شوند. آنها از تمام بخشهای اجرايی از قبيل واژه‌پردازی، مديريت اسناد و جلوگيری از زيان، خدمات كتابخانه، خدمات دفتر، پشتيبانی شكايات، حسابداری و HR (قسمتهايی كه هيچگاه در دفتر تابعه به تنهايی با آنها سروكار ندارند) ديدن می كنند تا بفهمند آن بخشها چه كاری انجام می‌دهند و چگونه از تكنولوژی برای انجام آن استفاده می‌نمايند.
Linda Sanders، مدير پشتيبانی فنی در دفتر وكالت Foley واقع در لوس‌آنجلس می‌گويد حدود 25 درصد وقت آنها صرف اين بازديدها می‌شود. باقی هفته آنها در كنار كارمندان تكنولوژی در دفتر محلی كار می‌كنند و تجهيزات از كار افتاده يا خراب را تعمير می‌نمايند، تماسهای پشتيبانی به دفتر وكلا را ادامه می‌دهند و كنفرانسهای ويديويی بر پا می‌كنند- همه بگونه‌ای كه آنها بتوانند مستقيما سرعت و فشار كار را تجربه نمايند. كارمندانی كه در TOP شركت می‌كنند بايد يك نظر خواهی ده سوالی را پر كنند كه خلاصه‌ای از آنچيزی است كه آنها آموخته‌اند و واكنشی در مورد برنامه‌ ارايه می‌نمايد.
از طريق آگاه‌سازی كارمندان IT از مهلتهايی كه وكلا دارند، توقعات بالای‌ آنها و اهميت مسايلی كه با آنها درگيرند، Caddell اميدوار بود كه يك بخش IT فعال با كارآيی بالا ايجاد كند كه بتواند شرايط را تغيير دهد، اولويتها را تنظيم و دوباره برنامه‌ريزی نمايد و ابتكاراتی را بپروراند كه بتواند فرايندهای فعاليت را كارآمدتر سازد و رابطه بين Foley و موكلانش را بهبود بخشد. (اين تجربه همچنين به كارمندان IT كمك كرد بفهمند كه هر ساعتی كه يك وكيل نتواند كار كند خسارتی معادل 300 دلار آمريكا، نرخ توافقی شركت به او وارد می‌شود).

برخورداری از دركی عميق در مورد كار نيز بخش IT را قادر می‌سازد برنامه‌های كاربردی خلاقانه‌ای از قبيل سيستم كنترل اختلاف اتوماتيكی‌اش را طراحی نمايد كه، ظرف چند ساعت تضمين می‌نمايد Foley هيچ رابطه قبلی ندارد كه آنرا از پذيرش يك پرونده حقوقی باز دارد. سيستمهايی از قبيل اين سيستم به Foley كمك می‌كنند خود را در يك صنعت كاملا رقابتی متمايز سازد برای مثال، يكی از موكلان Foley آنچنان تحت تاثير توانايی شركت در پاسخگويی سريع در مورد اختلافات احتمالی قرار گرفت (برعكس زمانی كه ساير شركتها را انتخاب می‌كرد) كه Foley را جهت كار برای ساير بخشهای شركتش به خدمت گرفت.

ساخت يك معماری فعال
چهار سال پيش، يك بخش IT نامطمئن، نقطه ضعف Golden Gate University يا GGU، مدرسه خصوصی واقع در سانفرانسيسكو كه مختص افراد شاغل است، بود. نقص‌های هفتگی شبكه و سرور كه سبب می‌شد سيستمهای ای‌ميل و ERP دانشگاه هر بار ساعتها از كار بيفتد GGU را فلج كرد و مانع رسيدن آن به اهدافی می‌شد كه در طرحی جهشی برنامه‌ريزی كرده بود- از قبيل فراهم نمودن دسترسی به اطلاعات موسسه از طريق يك مرورگر وب، دادن امكان به دانشجويان جهت درخواست برای پذيرش و ثبت‌نام برای دروس بصورت آن‌لاين و ارايه كلاسها روی وب با وجود نقص دايمی شبكه، چگونه دانشجويان يا مديران می‌توانستند به شبكه (و دانشگاه) اطمينان كنند؟
نقص‌های شبكه و سرور ناشی از نبود معماری واقعی و درستی كه آنها را پشتيبانی نمايد، از قبيل تركيب ناهماهنگی از سيستم‌ها و پلاتفرمهای موروثی بی‌ثبات و نامنسجم می‌شد. Anthony Hill، GGU را به عنوان مدير ارشد تكنولوژی خود در آگوست 2001 استخدام نمود تا مسيری درست و قابل توسعه برای IT ترسيم نمايد.

Hill يك معماری باز مبتنی بر لينوكس را به اجرا در آورد كه با متمركز كردن بخش IT بر مجموعه‌ای واحد از تكنولوژی‌ها آنرا كارآمدتر می‌نمود و اين به واسطه ثبات و قابليت توسعه‌اش به دانشگاه امكان می‌داد خدمات شبكه‌ای كه جهت جذب دانشجويان لازم بود را اضافه كند.
Hill يك معماری باز مبتنی بر لينوكس را بدليل هزينه كلی مالكيت پايين آن و نبود قفل فروشنده انتخاب نمود. Hill می گويد: منبع باز از طريق دادن حق انتخاب سخت‌افزار و يكپارچگی كامل پشتيبانی كه با راه‌حل‌های فروشنده بدست نمی‌آوريم آن را فعال می‌كند.

به علاوه، از راه استاندارد كردن يك سيستم عامل، كارمندانش می‌توانند تخصص اين سيستم در آن زمينه را گسترش دهند و داشتن كارمندان IT بسيار ماهر، يكپارچگی كامل پشتيبانی و بسياری از ابزارهای طراحی مختلف كه بتوان از ميان آنها انتخاب كرد بدين معنی است كه بخش IT می‌تواند سريعتر به تغيير و به نيازهای دانشگاه پاسخ دهد.

Hill می‌گويد: برای مثال، از زمان تغيير به معماری باز و لينوكس OS، بخش IT او مجموعه‌ بسيار پيچيده Oracle 11iERP را مستقر نمود، وب سايت GGU را مجدد راه‌اندازی كرد و زيرساخت‌های شبكه‌سازی و ديتابيس را سريعتر و با كيفيت بهتر از آنچه دوسال پيش می‌توانست انجام دهد بهبود بخشيد.

Hill می‌گويد: همين حالا فكر می‌كنم به ميزان 7 تا 10 برابر بيشتر پروژه‌هايی را با همان تعداد كارمند نسبت به آنچه دو سال پيش انجام می‌داديم تحويل می دهيم. مسلما اگر بتوانيم پروژه‌های بيشتری را تحويل دهيم، موسسه امكان دستيبابی سريعتر به اهدافش را پيدا می‌كند.

برنامه‌نويسی روشی فعال
از زمانيكه شركت Acxiom درسال 2000 آزمايش شبكه كامپيوتری را آغاز نمود، گرد‌آورنده‌های عظيم اطلاعات مشتری بطور فزاينده‌ای بر متدلوژی‌های طراحی نرم‌افزار فعال از قبيل برنامه‌نويسی extreme (كه تا حدودی بوسيله آزمايش مستمر اصلاحات اندك كد‌گذاری مشخص می‌شود)، طراحی سريع برنامه كاربردی (وابسته به استفاده مجدد از مولفه‌های نرم‌افزاری)، طراحی برنامه كاربردی مشترك (شامل كاربرنهايی در طراحی و توسعه) و طراحی تكراری متكی است (كه در آن تغييرات بطور مداوم از طريق فرايند طراحی صورت می‌گيرد).

Terry Talley، مشاور فنی ارشد مسئول ابتكارات شبكه Acxiom می‌گويد: اينگونه نيست كه ما نيازها را به تنهايی ظرف يكسال برنامه‌ريزی كنيم و سپس نرم‌افزار را ظرف سه ماه بسازيم. اين مدل آبشاری قديمی طراحی نرم‌افزار است كه بطور گسترده از سوی صنعت رد می‌شود.
Talley می‌گويد بطور ويژه؛ طراحی تكراری و مشترك كه در آن برنامه‌نويسان بطور منظم نسخه‌های جديدی از نرم‌افزار را با همكاری نزديك با كاربران تجاری می‌سازند، برای Acxiom تعدادی روش جهت دستيابی به فعاليت فراهم می‌نمايد. اين دو متدلوژی رابطه تنگاتنگ بين كارمندان تجاری و كارمندان طراحی را ايجاد می كنند و به طراحان اين امكان رامی‌دهند كه نيازها وخواسته‌های كاربران از يك برنامه كاربردی را به محض پيدايش برطرف نمايند. آنها همچنين تيمهای پراكنده از نظر جغرافيايی را قادر می سازند روی بخشهای مختلف يك برنامه نرم افزاری كار كنند و همزمان از انواع ابزارهای منبع باز از قبيل يك مخزن آن‌لاين استفاده كنند كه طراحان می‌توانند نيازها را بررسی نمايند، باگها را گزارش كنند و كد را كنترل نمايند.

طراحی سريع، تكراری و مشترك همچنين استفاده مجدد آسان از كد را تسهيل می كند كه سرعت فرايند را بالا می‌برد. برای مثال، وقتی يك طراح بايد يك سرويس وب بسازد، می تواند بسادگی به كتابخانه نرم‌افزاری مبتنی بر وب Acxiom برودو وسطرهای كدی كه سرويسهای وب را ايمن و قابل اطمينان می سازد چك كند، بگونه‌ای كه مجبور نيست آن اعمال را بازنويسی كند و در نتيجه می تواند روی كدگذاری برای كارآمدی دلخواه، هر چه كه ممكن است باشد، متمركز گردد.
Talley می‌گويد: اصلاحات فزاينده و چرخه‌های طراحی تكراری همگی توانايی ما جهت تحويل سريع را موجب می گردد.

هر يك از 25 تا 30 تيم طراحی Acxiom تصميم می‌گيرد از كدام متدلوژی طراحی نرم‌افزار فعال جهت نوشتن برنامه كاربردی خاصی ( يا قطعه‌ای از يك برنامه) بر اساس مهارتهای تيم و تعداد كارمندان يا محدوديتهای زمانی كه ممكن است با آن مواجه باشد استفاده نمايد. برای مثال، جهت طراحی يك برنامه كاربردی برنامه‌ريزی شغل در زبان ++C، يكی از مديران واحد فنی Acxiom وقتی دريافت تيمش آميزه كامل مهارتها را ندارد شيوه برنامه‌نويسی دوتايی را انتخاب كرد. او افرادی را در اختيار داشت كه بابرنامه‌ريزی شغل آشنا بودند، اما در يك محيط mainframr، نه يك محيط ++C. بالعكس ، او كارمندانی داشت كه به ++C كاملا مسلط بودند، نه به برنامه‌ريزی شغل. بنا براين او مهندسانی كه قبلا روی برنامه‌های كاربردی برنامه‌ريزی شغل كار كرده بودند را با مهندسان مطلع در زمينه ++C كنار هم قرار داد. به خاطر اين روش، تيم سر موعد كارخود را به اتمام رساند و كد كيفيت را در اولين نسخه ايجاد نمود.

Talley می گويد: تحويل نرم افزار برای شركت ما مهم است و ما بايد آن محيط طراحی را بگونه‌ای كنترل كنيم كه همواره در حال پيشرفت باشيم.

فروشنده‌تان را فعال نگه داريد
در جريان آماده‌سازی اعزام 650 كارمند در هشت زمينه رسيدگی به شكايات، فعاليتهای IT، مديريت ارتباطات راه دور و طراحی برنامه‌ كاربردی به شركت Perot Systems در اوايل ژوئن 2003، آقای Zink، مدير ارشد اطلاعات BCBS of RI، يك تيم نظارت تشكيل داد تا عملكرد Perot را كنترل نمايند. در حاليكه تيم نظارت از نظر هدف و ساختار مشابه سيستمهای نظارتی تامين كننده منابع خارجی در ساير شركتهاست، مخصوصا جهت واكنش همراه با فعاليت به تغييرات در شركت و انعكاس آن تغييرات در قرارداد تشكيل شد.

Zink هشت مدير اجرايی BCBS of RI را جهت نظارت روزانه بر عملركد Perot در هر يك از زمينه‌های فعاليت منصوب كرد. اين مديران اجرايی BCBS of RI بيش از 125 متريك- از قبيل تعداد دعاوی معوقه، مدت زمانی كه طول می‌كشد تا خسارتی پرداخت گردد و زمان پاسخگويی شبكه- را دنبال می نمايند تا ببينند آيا هيچ انحراف معياری، خوب يا بد وجود دارد. آنها همچنين بر 50 قرارداد سطح خدمات Service-level agreements يا SLAs نظارت می كنند كه اگر Perot نتواند آنها را انجام دهد جريمه‌های مالی بدنبال دارد. هر يك از مديران اجرايی BCBS of RI شخصی از perot را زير نظر میگيرد و Zink با تيمش و نمايندگانی از Perot بطور هفتگی ملاقات می‌كند تا گزارشات وضعيت را بازبينی نمايد.

تيم نظارت همچنين تغييرات در قرارداد و SLAها را به عنوان تغييرات تجاری تسهيل می‌نمايد. برای مثال، در اكتبر دوهزاروسه BCBS of RI يك SLA مربوط به ميزان درآمدی كه Perot می‌توانست برای رسيدگی به دعاوی بين طرحهای Blue Card ايالات مختلف بدست آورد را تغيير داد. The Blue Cross Association مقدار زمانی كه به اعضا جهت پرداخت خسارات داده می‌شد را كم‌ كرده بود. SLA تغيير يافت تا قوانين جديد را منعكس سازد.
تامين بودجه برای فعاليت
در سال 2002، در اوج رسوايی‌های شركت و ركود اقتصادی، وقتی فعاليت شركت Merrill Lynch & Co در حال صدمه ديدن بود، شركت مبادرت به ساماندهی مجدد فعاليت بخش IT خود نمود. IT در فعاليتهای سه گروه تجاری Merrill نقش داشت. مديريت سرمايه، تشكيل سرمايه و فروش سرمايه هر يك از اين بخش‌ها كارمندان IT و بودجه خودش را داشت. در نتيجه چنين ساختار تمركززدا شده‌ای، IT برای Merrill هيچ نفعی نداشت. زايد بودن تكنولوژی، كارمندان و فرايندها به شدت افزايش يافت.

Merrill تصميم گرفت IT را درون يك سيستم خدمات فراگير متمركز سازد و آنرا بعنوان يك بخش كمكی به شركت تحويل دهد. به عبارت ديگر، هر گروه تجاری به IT می‌گفت چه مقدار ظرفيت كامپيوتری نياز دارد و IT از شركت ماهانه برای آنچه استفاده می‌كرد هزينه‌ای مطالبه می‌نمود.
John Cummings، قائم مقام ارشد Merrill، مدير ارشد اطلاعات و خدمات و رئيس تكنولوژی و خدمات فراگير می گويد مدل كمكی مكانيسم‍ی جهت افزايش سرويسهای IT- از قبيل توان ذخيره‌سازی و پردازش- را بسته به تقاضای شركت ارايه می‌كند. بنا به گفته Cummings فعاليت حاصل می‌شود زيرا به شركت‌ها اجازه می‌دهد قيمت‌گذاری و فعاليتهای سود وزيان داخلی‌شان را تغيير دهند، بنابراين می‌توانند بسيار سريعتر به تغييرات در بازار واكنش نشان دهند. برای مثال، اگر واحدی تجاری نصميم بگيرد يك محصول كه توان ذخيره‌سازی و پردازش بسياربالايی مصرف نمود را به تدريج حدف نمايد، Merrill در حال حاضر می‌تواند آن ظرفيت IT را به بخش ديگری از شركت كه در حال رشد است منتقل سازد. اين بخش می‌تواند به جای اختصاص منابع به پشتيبانی يك محصول فعلا بدون استفاده، تكنولوژی را مورد استفاده مجدد قرار دهد. پيش از آنكه IT بتواند ارسال صورتحسابها به گروههای تجاری را آغاز كند، نياز داشت به آنها توضيح دهد چگونه IT آنها را محاسبه می كند و برای چه مواردی از آنها هزينه مطالبه می‌شد. IT اين تلاش برای آگاهی را Cost Transparency Now ناميد.

هر صورتحسابی كه IT می‌فرستد متشكل از چشم‌اندازی كلی از مجموع هزينه‌های تكنولوژی شركت است و صورت هزينه كلی را با جزييات ارائه می‌دهد- از قبيل سرمايه‌ها و منابع دقيق تكنولوژی كه جهت پشتيبانی مثلا، فعاليتهای Visa مصرف شدند و اينكه هر يك از آن سرمايه‌ها و منابع در سطح يك واحد چقدر هزينه در بردارد. Cummings می‌گويد: Cost Transparency اعمال بسيار پيچيده تكنولوژی را به حجم‌ها و فعاليتهای و هزينه‌های واحد تبديل می كند كه برای يك گروه تجاری مهم است.

شركت Clarian Health Partners، يك كنسرسيوم بيمارستانها، شيوه‌ای متفاوت برای تامين بودجه Department of Business Innovations بيست‌و يك نفره‌اش دارد كه IT، مهندسی مجدد فرايند تجاری و كارمندان تداركات را در می‌آميزد و با عكس‌العمل سريع در برابر موقعيتها و چالشهای جديد همراه است. طبق نظر Tal Moise، قائم مقام بخش و يكی از مشاوران ارشد اطلاعات، بودجه Department of Business Innovations بين دو بخش تقسيم می شود. پروژه‌هايی كه مراقبت از بيمار را بهبود خواهد بخشيد و پروژه‌هايی كه فعاليت پزشكان را كارآمدتر خواهد كرد. به جز نياز به اينكه بخشی از بودجه Business Innovationsبايد به مراقبت از بيمار و بخشی به پزشكان اختصاص يابد، اين بخش تعيين می كند چه پروژه‌هايی را بر اساس نيازهای Clarian در اين دو طبقه‌بندی خواهد پذيرفت. بودجه ثابت نيست. Moise می گويد: اين به ما انعطاف‌پذيری بسياری می‌دهد. وقتی رخداد جديدی اتفاق می‌افتد، يا يك موقعيت جديد تجاری پيش می‌آيد، ما به سادگی می‌توانيم آن دلارها را برای كارهای مناسب تقسيم نماييم.

بدليل اينكه Department of Business Innovations اين قدرت را دارد كه تصميم بگيرد روی كدام پروژه‌های خاص متمركز شود، می تواند به سرعت به پيامدهای يك قانون جديد Indian كه به مربوط به ادهدا كنندگان عضو است واكنش نشان دهد. پيش از تصويب قانون در اواسط سال 2003، اعضای خاناده اهداكنندگان عضو كه مرده بودند حق مخالفت با تصميم عزيزانشان در مورد اهدای عضور را داشتند. قانون جديد، اين حق را لغو كرد. ناگهان، تعداد قلب‌ها، ششها، و ساير اعضايی كه به آزمايشگاه عمل پيوند Clarian فرستاده می‌شدند 30 درصد افزايش يافت. آزمايشگاه نتوانست وضعيت را كنترل كند. اما در ظرف دو ماه ( و باكمتر از 30000 دلار) Business Innovationsسيستمی ساخت كه فرايند Clarian جهت تطبيق عضو اهدايی با بيماران نيازمند را اتوماتيك كرد.

IT فعال برای شركت فعال
مهم نيست صنعت يا فعاليت چه باشد، پيام از يك بخش IT به بخش ديگر همواره يكسان است: برای فعال شدن، هر كس در بخش IT بايد شركت را كاملا بشناسد. بخش IT بايد شركت را كاملا بشناسد. بخش IT چنانچه محركهای شركت را نشناسد يا درك ننمايد نمی‌تواند درصدر نيازهای شركت باشد، يا به سرعت به موقعيتهای جديد تجاری واكنش نشان دهد و همچنانكه بخش IT بايد انعطاف‌پذيری و حساسيت را در تعدادی از قوانين IT تقويت نمايد، شركت‌ها بايد همان انعطاف‌پذيری و حساسيت را درتمام بخشهای تجاری خود بهبود بخشند. تشكيل يك بخش IT فعال در شركتی غيرفعال مانند دادن يك دوچرخه به يك ماهی است. هيچ چيز مثل بوروكراسی فعاليت را خراب نمی كند. فعاليت بايد كلا شعار شركت باشد و Zink، بعنوان مدير ارشد اطلاعات BCBS of RI می‌گويد مديران ارشد بايد از فعاليت پشتيبانی نمايند.

طبق نظر Zink، شما می‌دانيد هنگاميكه شركت حتی به حركت در هيچ مسيری بدون اطلاعات IT نمی‌انديشد، يك بخش IT فعال ايجاد كرده‌ايد.
او می‌گويد: من يك رابطه كاری بی‌نظير با همكارانم دارم. تمام قائم مقامان ارشد و معاونان ديگر برای گرفتن كمك به IT می‌آيند. قبل از تغيير، آنها هيچگاه به IT نمی‌انديشيدند. آنها به
امروز، آنها بدون ما هيچ كاری انجام نمی‌دهند.روشهايی جهت دوری از IT فكر می‌كردند.

نويسنده: Meridith Levinson – CIO