سیب فارسی

– وقتی David Zink در جولای سال 2008 مدير ارشد اطلاعات Blue Cross & Blue Shield of Rhode Island شد يك بخش IT را تحويل گرفت كه نمی‌توانست كار خود را انجام دهد. مثل يك تيم فوتبال كه تا نزديك دروازه پيش برود اما نتواند گل بزند، بخش IT هيچگاه نمی‌توانست اجراهايش را به طور كامل به اتمام برساند. اين امر بدليل نبود خط مشی و عدم سازماندهی بود. گروه‌های مختلفی روی پروژه‌هايی مشابه برای بخشهای گوناگون كار می‌كردند تا مشكلات همانندی را به دفعات برطرف نمايند، و هيچكس نتوانست به Zink بگويد چرا. IT تنها هر گاه واحدهای شركت از ان می‌خواستند فعاليت می‌كرد، بدون حتی پرسش در مورد ميزان آن. تعجب برانگيز نيست كه مهلتهای پروژه‌ها هميشه سر می‌رسيد و بخشهايی از قبيل فروش و بازايابی كم‌كم راه‌حلهای خودشان را دنبال می نمودند. البته، اين سبب ازدياد سيستمها و برنامه‌های كاربردی نامنسجم گرديد.

Zink می گويد اين يك دور باطل بود كه IT از پروژه‌های جديد دور نگه داشته می‌شد تا با برنامه‌های كاربردی و سيستمهايی مقابله كند كه نه نمی‌توانست آنها را بدرستی پشتبانی كند و نه به طور مناسب با آنها هماهنگ شود.

Ronald A.Battista، مدير ارشد اطلاعات وقت Blue Cross & Blue Shield of Rhode Island يا BCBS of RI (كه ماه مه گذشته استعفا داد و Sames E,Purcell جانشين او شد)، و Richard Farias، مدير ارشد فعاليتها می‌دانستند بخش IT مشكلاتی دارد و به Zink بعنوان پشتيبانی، اختيار تام جهت تغيير آن دادند. Zink می‌گويد: اگر يك راه‌حل برای فعال شدن بخش IT وجود داشته باشد، آن، حمايت مديريت رده بالا است. او می‌گويد بدون اين بخشهای مختلف شركت برای هميشه در حال جنگيدن بر سر منابع IT و بر هم ريختن بيشتر تمركز آن خواهند بود.

بنابراين Zink علاقه‌ای به تغيير بيشتر نداشت. او نمی‌خواست اوضاع را خراب كند، می‌خواست آن را منحل كند و يك بخش IT جديد بسازد. او تغييرات را با اخراج فروشندگانی كه پشتيبانی ارايه نمی‌نمودند و تنها بودجه شركت را به هدر می‌دادند آغاز نمود. فعاليتهای روزانه IT شامل كمك‌رسانی و طراحی برنامه‌ كاربردی را به Perot Systems واگذار كرد. او يك سيستم نظارت جهت كنترل قرار داد با Perot تشكيل داد و يك طرح معماری ارايه نمود كه BCBS of RI را از سيستمهای قديمی، ناآشنا و اختصاصی‌اش به سوی يك معماری باز سوق می‌داد. او متدلوژی‌های جديد مديريت پروژه را مورد استفاده قرار داد و در فرايندهای توسعه امور تجاری برای پروژه‌های IT و تعيين نيازها برای برنامه‌های كاربردی جديد قواعدی را رايج كرد.

او می‌گويد: ما كل ساختار IT را بر عهده گرفتيم و در جهت ارتقا تواناييهايمان بطور فراگير تلاش نموديم.Zink عنوان می‌كند: اكنون ما رابطه‌ای سودمند با همه اشخاص داريم. ما در مورد هر چيز اطلاعات داريم. ما می‌توانيم سريعتر به وعده خود عمل كنيم، زير كاملا با شركت هماهنگيم.
Zink دريافت كه بايد جهت جلب دوباره اطمينان شركت به IT و فعال ساختن بخش خود، طيف وسيعی از فعاليتهای IT را بررسی نمايد. BCBS of RI و صد همكار ديگر مدير ارشد اطلاعات جنبه‌های مختلفی از بخشهای IT خود را بازنگری نمودند- شامل تعداد كارمندان- معماری، طراحی نرم‌افزار، مديريت فروشنده و تنظيم بودجه- تا آنها را برای شركت ماهرتر، حساس‌تر و در نهايت ارزشمند‌تر بسازند.

تربيت كارمندانی فعال
اتفاقی در اوايل تصدی Douglas Caddell به عنوان مدير ارشد اطلاعات شركت حقوقی Foley & Lardner LLP كه اكنون به پنج سال می‌رسد اهميت آشنا‌سازی كارمندان IT با فشارها و تفاوتهای ظريف يك شركت خدمات كلاينت را برجسته نمود.
يك روز حدود ساعت 4:30 بعدازظهر، مهندسی كه Caddell استخدام كرده بود تماسی از طرف يك كارمند پشتيبانی فنی در دفتر Foley واقع در واشنگتن D.C داشت. او نتوانسته بود پرينتر را به كار بياندازد و يك وكيل دعاوی بايد تا ساعت پنج بعدازظهر گزارشی را به قاضی ارائه می‌كرد. مهندس به كارمند پشتيبانی گفت كه صبح اول وقت مشكل را برطرف می‌كند. وكيل به شدت عصبانی شد. اگر او به موقع گزارش را ارايه نمی‌كرد، موكل او خلاف حكم دادگاه عمل می‌نمود. به هر صورت، مهندس اين نكته را نمی‌دانست.
وقتی اين ماجرا به گوش Caddell رسيد، او ايده Foley’s Technology Orientation Program يا TOP را پيشنهاد كرد.
Caddell می‌گويد: ما برنامه TOP را ايجاد كرديم تا افراد پشت پرده مانند برنامه‌نويسان، تحليلگران و مهندسان را از دفتر تابعه به دفتر وكالت بكشانيم، بگونه‌ای كه بتوانند درك كنند كار ما چيست. اكنون كارمندان تكنولوژی تازه وارد در دفتر تابعه واقع در ميلواكی تا هفته سوم يا چهارم كارشان به مدت يك هفته به يكی از دفاتر وكالت منطقه‌ای بزركتر شركت فرستاده می‌شوند. آنها از تمام بخشهای اجرايی از قبيل واژه‌پردازی، مديريت اسناد و جلوگيری از زيان، خدمات كتابخانه، خدمات دفتر، پشتيبانی شكايات، حسابداری و HR (قسمتهايی كه هيچگاه در دفتر تابعه به تنهايی با آنها سروكار ندارند) ديدن می كنند تا بفهمند آن بخشها چه كاری انجام می‌دهند و چگونه از تكنولوژی برای انجام آن استفاده می‌نمايند.
Linda Sanders، مدير پشتيبانی فنی در دفتر وكالت Foley واقع در لوس‌آنجلس می‌گويد حدود 25 درصد وقت آنها صرف اين بازديدها می‌شود. باقی هفته آنها در كنار كارمندان تكنولوژی در دفتر محلی كار می‌كنند و تجهيزات از كار افتاده يا خراب را تعمير می‌نمايند، تماسهای پشتيبانی به دفتر وكلا را ادامه می‌دهند و كنفرانسهای ويديويی بر پا می‌كنند- همه بگونه‌ای كه آنها بتوانند مستقيما سرعت و فشار كار را تجربه نمايند. كارمندانی كه در TOP شركت می‌كنند بايد يك نظر خواهی ده سوالی را پر كنند كه خلاصه‌ای از آنچيزی است كه آنها آموخته‌اند و واكنشی در مورد برنامه‌ ارايه می‌نمايد.
از طريق آگاه‌سازی كارمندان IT از مهلتهايی كه وكلا دارند، توقعات بالای‌ آنها و اهميت مسايلی كه با آنها درگيرند، Caddell اميدوار بود كه يك بخش IT فعال با كارآيی بالا ايجاد كند كه بتواند شرايط را تغيير دهد، اولويتها را تنظيم و دوباره برنامه‌ريزی نمايد و ابتكاراتی را بپروراند كه بتواند فرايندهای فعاليت را كارآمدتر سازد و رابطه بين Foley و موكلانش را بهبود بخشد. (اين تجربه همچنين به كارمندان IT كمك كرد بفهمند كه هر ساعتی كه يك وكيل نتواند كار كند خسارتی معادل 300 دلار آمريكا، نرخ توافقی شركت به او وارد می‌شود).

برخورداری از دركی عميق در مورد كار نيز بخش IT را قادر می‌سازد برنامه‌های كاربردی خلاقانه‌ای از قبيل سيستم كنترل اختلاف اتوماتيكی‌اش را طراحی نمايد كه، ظرف چند ساعت تضمين می‌نمايد Foley هيچ رابطه قبلی ندارد كه آنرا از پذيرش يك پرونده حقوقی باز دارد. سيستمهايی از قبيل اين سيستم به Foley كمك می‌كنند خود را در يك صنعت كاملا رقابتی متمايز سازد برای مثال، يكی از موكلان Foley آنچنان تحت تاثير توانايی شركت در پاسخگويی سريع در مورد اختلافات احتمالی قرار گرفت (برعكس زمانی كه ساير شركتها را انتخاب می‌كرد) كه Foley را جهت كار برای ساير بخشهای شركتش به خدمت گرفت.

ساخت يك معماری فعال
چهار سال پيش، يك بخش IT نامطمئن، نقطه ضعف Golden Gate University يا GGU، مدرسه خصوصی واقع در سانفرانسيسكو كه مختص افراد شاغل است، بود. نقص‌های هفتگی شبكه و سرور كه سبب می‌شد سيستمهای ای‌ميل و ERP دانشگاه هر بار ساعتها از كار بيفتد GGU را فلج كرد و مانع رسيدن آن به اهدافی می‌شد كه در طرحی جهشی برنامه‌ريزی كرده بود- از قبيل فراهم نمودن دسترسی به اطلاعات موسسه از طريق يك مرورگر وب، دادن امكان به دانشجويان جهت درخواست برای پذيرش و ثبت‌نام برای دروس بصورت آن‌لاين و ارايه كلاسها روی وب با وجود نقص دايمی شبكه، چگونه دانشجويان يا مديران می‌توانستند به شبكه (و دانشگاه) اطمينان كنند؟
نقص‌های شبكه و سرور ناشی از نبود معماری واقعی و درستی كه آنها را پشتيبانی نمايد، از قبيل تركيب ناهماهنگی از سيستم‌ها و پلاتفرمهای موروثی بی‌ثبات و نامنسجم می‌شد. Anthony Hill، GGU را به عنوان مدير ارشد تكنولوژی خود در آگوست 2001 استخدام نمود تا مسيری درست و قابل توسعه برای IT ترسيم نمايد.

Hill يك معماری باز مبتنی بر لينوكس را به اجرا در آورد كه با متمركز كردن بخش IT بر مجموعه‌ای واحد از تكنولوژی‌ها آنرا كارآمدتر می‌نمود و اين به واسطه ثبات و قابليت توسعه‌اش به دانشگاه امكان می‌داد خدمات شبكه‌ای كه جهت جذب دانشجويان لازم بود را اضافه كند.
Hill يك معماری باز مبتنی بر لينوكس را بدليل هزينه كلی مالكيت پايين آن و نبود قفل فروشنده انتخاب نمود. Hill می گويد: منبع باز از طريق دادن حق انتخاب سخت‌افزار و يكپارچگی كامل پشتيبانی كه با راه‌حل‌های فروشنده بدست نمی‌آوريم آن را فعال می‌كند.

به علاوه، از راه استاندارد كردن يك سيستم عامل، كارمندانش می‌توانند تخصص اين سيستم در آن زمينه را گسترش دهند و داشتن كارمندان IT بسيار ماهر، يكپارچگی كامل پشتيبانی و بسياری از ابزارهای طراحی مختلف كه بتوان از ميان آنها انتخاب كرد بدين معنی است كه بخش IT می‌تواند سريعتر به تغيير و به نيازهای دانشگاه پاسخ دهد.

Hill می‌گويد: برای مثال، از زمان تغيير به معماری باز و لينوكس OS، بخش IT او مجموعه‌ بسيار پيچيده Oracle 11iERP را مستقر نمود، وب سايت GGU را مجدد راه‌اندازی كرد و زيرساخت‌های شبكه‌سازی و ديتابيس را سريعتر و با كيفيت بهتر از آنچه دوسال پيش می‌توانست انجام دهد بهبود بخشيد.

Hill می‌گويد: همين حالا فكر می‌كنم به ميزان 7 تا 10 برابر بيشتر پروژه‌هايی را با همان تعداد كارمند نسبت به آنچه دو سال پيش انجام می‌داديم تحويل می دهيم. مسلما اگر بتوانيم پروژه‌های بيشتری را تحويل دهيم، موسسه امكان دستيبابی سريعتر به اهدافش را پيدا می‌كند.

برنامه‌نويسی روشی فعال
از زمانيكه شركت Acxiom درسال 2000 آزمايش شبكه كامپيوتری را آغاز نمود، گرد‌آورنده‌های عظيم اطلاعات مشتری بطور فزاينده‌ای بر متدلوژی‌های طراحی نرم‌افزار فعال از قبيل برنامه‌نويسی extreme (كه تا حدودی بوسيله آزمايش مستمر اصلاحات اندك كد‌گذاری مشخص می‌شود)، طراحی سريع برنامه كاربردی (وابسته به استفاده مجدد از مولفه‌های نرم‌افزاری)، طراحی برنامه كاربردی مشترك (شامل كاربرنهايی در طراحی و توسعه) و طراحی تكراری متكی است (كه در آن تغييرات بطور مداوم از طريق فرايند طراحی صورت می‌گيرد).

Terry Talley، مشاور فنی ارشد مسئول ابتكارات شبكه Acxiom می‌گويد: اينگونه نيست كه ما نيازها را به تنهايی ظرف يكسال برنامه‌ريزی كنيم و سپس نرم‌افزار را ظرف سه ماه بسازيم. اين مدل آبشاری قديمی طراحی نرم‌افزار است كه بطور گسترده از سوی صنعت رد می‌شود.
Talley می‌گويد بطور ويژه؛ طراحی تكراری و مشترك كه در آن برنامه‌نويسان بطور منظم نسخه‌های جديدی از نرم‌افزار را با همكاری نزديك با كاربران تجاری می‌سازند، برای Acxiom تعدادی روش جهت دستيابی به فعاليت فراهم می‌نمايد. اين دو متدلوژی رابطه تنگاتنگ بين كارمندان تجاری و كارمندان طراحی را ايجاد می كنند و به طراحان اين امكان رامی‌دهند كه نيازها وخواسته‌های كاربران از يك برنامه كاربردی را به محض پيدايش برطرف نمايند. آنها همچنين تيمهای پراكنده از نظر جغرافيايی را قادر می سازند روی بخشهای مختلف يك برنامه نرم افزاری كار كنند و همزمان از انواع ابزارهای منبع باز از قبيل يك مخزن آن‌لاين استفاده كنند كه طراحان می‌توانند نيازها را بررسی نمايند، باگها را گزارش كنند و كد را كنترل نمايند.

طراحی سريع، تكراری و مشترك همچنين استفاده مجدد آسان از كد را تسهيل می كند كه سرعت فرايند را بالا می‌برد. برای مثال، وقتی يك طراح بايد يك سرويس وب بسازد، می تواند بسادگی به كتابخانه نرم‌افزاری مبتنی بر وب Acxiom برودو وسطرهای كدی كه سرويسهای وب را ايمن و قابل اطمينان می سازد چك كند، بگونه‌ای كه مجبور نيست آن اعمال را بازنويسی كند و در نتيجه می تواند روی كدگذاری برای كارآمدی دلخواه، هر چه كه ممكن است باشد، متمركز گردد.
Talley می‌گويد: اصلاحات فزاينده و چرخه‌های طراحی تكراری همگی توانايی ما جهت تحويل سريع را موجب می گردد.

هر يك از 25 تا 30 تيم طراحی Acxiom تصميم می‌گيرد از كدام متدلوژی طراحی نرم‌افزار فعال جهت نوشتن برنامه كاربردی خاصی ( يا قطعه‌ای از يك برنامه) بر اساس مهارتهای تيم و تعداد كارمندان يا محدوديتهای زمانی كه ممكن است با آن مواجه باشد استفاده نمايد. برای مثال، جهت طراحی يك برنامه كاربردی برنامه‌ريزی شغل در زبان ++C، يكی از مديران واحد فنی Acxiom وقتی دريافت تيمش آميزه كامل مهارتها را ندارد شيوه برنامه‌نويسی دوتايی را انتخاب كرد. او افرادی را در اختيار داشت كه بابرنامه‌ريزی شغل آشنا بودند، اما در يك محيط mainframr، نه يك محيط ++C. بالعكس ، او كارمندانی داشت كه به ++C كاملا مسلط بودند، نه به برنامه‌ريزی شغل. بنا براين او مهندسانی كه قبلا روی برنامه‌های كاربردی برنامه‌ريزی شغل كار كرده بودند را با مهندسان مطلع در زمينه ++C كنار هم قرار داد. به خاطر اين روش، تيم سر موعد كارخود را به اتمام رساند و كد كيفيت را در اولين نسخه ايجاد نمود.

Talley می گويد: تحويل نرم افزار برای شركت ما مهم است و ما بايد آن محيط طراحی را بگونه‌ای كنترل كنيم كه همواره در حال پيشرفت باشيم.

فروشنده‌تان را فعال نگه داريد
در جريان آماده‌سازی اعزام 650 كارمند در هشت زمينه رسيدگی به شكايات، فعاليتهای IT، مديريت ارتباطات راه دور و طراحی برنامه‌ كاربردی به شركت Perot Systems در اوايل ژوئن 2003، آقای Zink، مدير ارشد اطلاعات BCBS of RI، يك تيم نظارت تشكيل داد تا عملكرد Perot را كنترل نمايند. در حاليكه تيم نظارت از نظر هدف و ساختار مشابه سيستمهای نظارتی تامين كننده منابع خارجی در ساير شركتهاست، مخصوصا جهت واكنش همراه با فعاليت به تغييرات در شركت و انعكاس آن تغييرات در قرارداد تشكيل شد.

Zink هشت مدير اجرايی BCBS of RI را جهت نظارت روزانه بر عملركد Perot در هر يك از زمينه‌های فعاليت منصوب كرد. اين مديران اجرايی BCBS of RI بيش از 125 متريك- از قبيل تعداد دعاوی معوقه، مدت زمانی كه طول می‌كشد تا خسارتی پرداخت گردد و زمان پاسخگويی شبكه- را دنبال می نمايند تا ببينند آيا هيچ انحراف معياری، خوب يا بد وجود دارد. آنها همچنين بر 50 قرارداد سطح خدمات Service-level agreements يا SLAs نظارت می كنند كه اگر Perot نتواند آنها را انجام دهد جريمه‌های مالی بدنبال دارد. هر يك از مديران اجرايی BCBS of RI شخصی از perot را زير نظر میگيرد و Zink با تيمش و نمايندگانی از Perot بطور هفتگی ملاقات می‌كند تا گزارشات وضعيت را بازبينی نمايد.

تيم نظارت همچنين تغييرات در قرارداد و SLAها را به عنوان تغييرات تجاری تسهيل می‌نمايد. برای مثال، در اكتبر دوهزاروسه BCBS of RI يك SLA مربوط به ميزان درآمدی كه Perot می‌توانست برای رسيدگی به دعاوی بين طرحهای Blue Card ايالات مختلف بدست آورد را تغيير داد. The Blue Cross Association مقدار زمانی كه به اعضا جهت پرداخت خسارات داده می‌شد را كم‌ كرده بود. SLA تغيير يافت تا قوانين جديد را منعكس سازد.
تامين بودجه برای فعاليت
در سال 2002، در اوج رسوايی‌های شركت و ركود اقتصادی، وقتی فعاليت شركت Merrill Lynch & Co در حال صدمه ديدن بود، شركت مبادرت به ساماندهی مجدد فعاليت بخش IT خود نمود. IT در فعاليتهای سه گروه تجاری Merrill نقش داشت. مديريت سرمايه، تشكيل سرمايه و فروش سرمايه هر يك از اين بخش‌ها كارمندان IT و بودجه خودش را داشت. در نتيجه چنين ساختار تمركززدا شده‌ای، IT برای Merrill هيچ نفعی نداشت. زايد بودن تكنولوژی، كارمندان و فرايندها به شدت افزايش يافت.

Merrill تصميم گرفت IT را درون يك سيستم خدمات فراگير متمركز سازد و آنرا بعنوان يك بخش كمكی به شركت تحويل دهد. به عبارت ديگر، هر گروه تجاری به IT می‌گفت چه مقدار ظرفيت كامپيوتری نياز دارد و IT از شركت ماهانه برای آنچه استفاده می‌كرد هزينه‌ای مطالبه می‌نمود.
John Cummings، قائم مقام ارشد Merrill، مدير ارشد اطلاعات و خدمات و رئيس تكنولوژی و خدمات فراگير می گويد مدل كمكی مكانيسم‍ی جهت افزايش سرويسهای IT- از قبيل توان ذخيره‌سازی و پردازش- را بسته به تقاضای شركت ارايه می‌كند. بنا به گفته Cummings فعاليت حاصل می‌شود زيرا به شركت‌ها اجازه می‌دهد قيمت‌گذاری و فعاليتهای سود وزيان داخلی‌شان را تغيير دهند، بنابراين می‌توانند بسيار سريعتر به تغييرات در بازار واكنش نشان دهند. برای مثال، اگر واحدی تجاری نصميم بگيرد يك محصول كه توان ذخيره‌سازی و پردازش بسياربالايی مصرف نمود را به تدريج حدف نمايد، Merrill در حال حاضر می‌تواند آن ظرفيت IT را به بخش ديگری از شركت كه در حال رشد است منتقل سازد. اين بخش می‌تواند به جای اختصاص منابع به پشتيبانی يك محصول فعلا بدون استفاده، تكنولوژی را مورد استفاده مجدد قرار دهد. پيش از آنكه IT بتواند ارسال صورتحسابها به گروههای تجاری را آغاز كند، نياز داشت به آنها توضيح دهد چگونه IT آنها را محاسبه می كند و برای چه مواردی از آنها هزينه مطالبه می‌شد. IT اين تلاش برای آگاهی را Cost Transparency Now ناميد.

هر صورتحسابی كه IT می‌فرستد متشكل از چشم‌اندازی كلی از مجموع هزينه‌های تكنولوژی شركت است و صورت هزينه كلی را با جزييات ارائه می‌دهد- از قبيل سرمايه‌ها و منابع دقيق تكنولوژی كه جهت پشتيبانی مثلا، فعاليتهای Visa مصرف شدند و اينكه هر يك از آن سرمايه‌ها و منابع در سطح يك واحد چقدر هزينه در بردارد. Cummings می‌گويد: Cost Transparency اعمال بسيار پيچيده تكنولوژی را به حجم‌ها و فعاليتهای و هزينه‌های واحد تبديل می كند كه برای يك گروه تجاری مهم است.

شركت Clarian Health Partners، يك كنسرسيوم بيمارستانها، شيوه‌ای متفاوت برای تامين بودجه Department of Business Innovations بيست‌و يك نفره‌اش دارد كه IT، مهندسی مجدد فرايند تجاری و كارمندان تداركات را در می‌آميزد و با عكس‌العمل سريع در برابر موقعيتها و چالشهای جديد همراه است. طبق نظر Tal Moise، قائم مقام بخش و يكی از مشاوران ارشد اطلاعات، بودجه Department of Business Innovations بين دو بخش تقسيم می شود. پروژه‌هايی كه مراقبت از بيمار را بهبود خواهد بخشيد و پروژه‌هايی كه فعاليت پزشكان را كارآمدتر خواهد كرد. به جز نياز به اينكه بخشی از بودجه Business Innovationsبايد به مراقبت از بيمار و بخشی به پزشكان اختصاص يابد، اين بخش تعيين می كند چه پروژه‌هايی را بر اساس نيازهای Clarian در اين دو طبقه‌بندی خواهد پذيرفت. بودجه ثابت نيست. Moise می گويد: اين به ما انعطاف‌پذيری بسياری می‌دهد. وقتی رخداد جديدی اتفاق می‌افتد، يا يك موقعيت جديد تجاری پيش می‌آيد، ما به سادگی می‌توانيم آن دلارها را برای كارهای مناسب تقسيم نماييم.

بدليل اينكه Department of Business Innovations اين قدرت را دارد كه تصميم بگيرد روی كدام پروژه‌های خاص متمركز شود، می تواند به سرعت به پيامدهای يك قانون جديد Indian كه به مربوط به ادهدا كنندگان عضو است واكنش نشان دهد. پيش از تصويب قانون در اواسط سال 2003، اعضای خاناده اهداكنندگان عضو كه مرده بودند حق مخالفت با تصميم عزيزانشان در مورد اهدای عضور را داشتند. قانون جديد، اين حق را لغو كرد. ناگهان، تعداد قلب‌ها، ششها، و ساير اعضايی كه به آزمايشگاه عمل پيوند Clarian فرستاده می‌شدند 30 درصد افزايش يافت. آزمايشگاه نتوانست وضعيت را كنترل كند. اما در ظرف دو ماه ( و باكمتر از 30000 دلار) Business Innovationsسيستمی ساخت كه فرايند Clarian جهت تطبيق عضو اهدايی با بيماران نيازمند را اتوماتيك كرد.

IT فعال برای شركت فعال
مهم نيست صنعت يا فعاليت چه باشد، پيام از يك بخش IT به بخش ديگر همواره يكسان است: برای فعال شدن، هر كس در بخش IT بايد شركت را كاملا بشناسد. بخش IT بايد شركت را كاملا بشناسد. بخش IT چنانچه محركهای شركت را نشناسد يا درك ننمايد نمی‌تواند درصدر نيازهای شركت باشد، يا به سرعت به موقعيتهای جديد تجاری واكنش نشان دهد و همچنانكه بخش IT بايد انعطاف‌پذيری و حساسيت را در تعدادی از قوانين IT تقويت نمايد، شركت‌ها بايد همان انعطاف‌پذيری و حساسيت را درتمام بخشهای تجاری خود بهبود بخشند. تشكيل يك بخش IT فعال در شركتی غيرفعال مانند دادن يك دوچرخه به يك ماهی است. هيچ چيز مثل بوروكراسی فعاليت را خراب نمی كند. فعاليت بايد كلا شعار شركت باشد و Zink، بعنوان مدير ارشد اطلاعات BCBS of RI می‌گويد مديران ارشد بايد از فعاليت پشتيبانی نمايند.

طبق نظر Zink، شما می‌دانيد هنگاميكه شركت حتی به حركت در هيچ مسيری بدون اطلاعات IT نمی‌انديشد، يك بخش IT فعال ايجاد كرده‌ايد.
او می‌گويد: من يك رابطه كاری بی‌نظير با همكارانم دارم. تمام قائم مقامان ارشد و معاونان ديگر برای گرفتن كمك به IT می‌آيند. قبل از تغيير، آنها هيچگاه به IT نمی‌انديشيدند. آنها به
امروز، آنها بدون ما هيچ كاری انجام نمی‌دهند.روشهايی جهت دوری از IT فكر می‌كردند.

نويسنده: Meridith Levinson – CIO