سیب فارسی

شب و روزنوشته های من | داستان سیبی که هر روز به زمین می خورد!

سازمان های فناوری اطلاعات و حلقه ی مفقود ارزیابی و نظارت

19 مارس 17

عموما ارزیابی نیروهای فنی به طور صحیح انجام نمیشه‌. تنها مدیر مستقیم شناخت کافی داره مگر اینکه خود نیرو خیلی خیلی برونگرا! باشه یا مدیر خیلی خیلی با عزت نفسی داشته باشه که بدون ترس از دست دادن موقعیت خودش فیدبک صحیحی رو به مدیران لایه بالاتر برسونه. حالا مهمتر از ارزیابی نیروهای فنی ارزیابی مدیران اجرایی لایه میانیه چون اونا هستن که سرعت موفقیت یک سازمان رو تعیین می کنن حالا موضوع اینجاست که برخلاف شرکت های معتبر خارجی، در ایران ارزیابی این لایه از مدیران غالبا انجام نمیشه یعنی حداقل من ندیدم که بیان از کارشناسا راجع به مدیرشون فیدبک بگیرن.
کلا در شرکت های بزرگ سازوکار نظارت خیلی خوب پیاده نمیشه. راه حل این موضوع اینه که موقع ای که یک ceo داره کارش را آغاز می کند enviorment management plan که من اسمشو گذاشتم emp را به طور کامل بچینه. لزومی نداره همه role ها از روز اول جایگذاری بشه اما در big picture آن plan تهیه شده آورده بشه و به تدریج جایگذاری شود.
این emp شامل موارد زیادی میشه که در یک مقاله مستخرج از کتابچه راهنمای emp که در حال تدوین آن هستم آورده شده است. مثل روش های مختلف ارزیابی سلسله مراتبی و گرافی، ایجاد حلقه ناظرین ارزیاب و جانشین ceo که به این گروه نظارت میکند و بسیاری موارد دیگر که به حث ارزیابی مرتبط نیست.

سیمرغ، سیاست زدگی، مرگ واره! نگاهی به جشنواره فیلم فجر ۳۵

11 فوریه 17

اول از همه نگاهی بندازیم به نحوه تقسیم سیمرغ های جشنواره ۳۵

فیلم تابستان داغ که با ۱۳ نامزدی بیشترین تعداد نامزدی را جشنواره فجر داشت تنها موفق به دریافت دو سیمرغ بلورین شد. فیلم رکورددار سی و پنجمین جشنواره‌ی فجر، فیلم پر سر و صدای ماجرای نیمروز بود که برنده‌ی ۵ سیمرغ شد.در رده‌های بعدی فیلم‌های فراری و رگ خواب با چهار و سه سیمرغ قرار دارند. کمترین میزان جوایز اما به فیلم‌های خفه‌گی و یک روز بخصوص رسید؛ آرش آقابیک برای سه فیلم رگ خواب،‌ خفه‌گی و یک روز بخصوص سیمرغ بهترین جلوه‌های ویژه را گرفت که البته تنها یک جایزه بود و بین فیلم‌ها تقسیم شد.

دعوا از جایی شروع شد که برنامه سینمایی ۷ شروع به زدن جشنواره و انتقادهای صریح نسبت به فیلم ها و نحوه برگزاری آن داشت.

فشارها برای اعمال سلیقه به هیئت داوران به این نحو بود که فیلم ماجرای نیمروز بهتر از سایر فیلم هاست.

و از انتخاب نامزدها بر می آمد که داوران فیلم تابستان داغ را بیشتر پسندیدند.

نتیجه جالب بود همان فیلم ماجرای نیمروز بیشترین جوایز رو برد و نشان داد که نظر داوران نیز به نظر برنامه ۷ نزدیک است.

نکته ای که برای من مهم بود جدا از دعوای افخمی و ایوبی یا نظرات سیاست زده و غیر استاندارد فراستی و سایرین و شاید ماجرای محیرالعقولی که افخمی راجع به کشورهای خارجی و کانادا میگفت و… این بود که حتی با اینکه بیشترین جوایز به ماجرای نیمروز داده شد باز هم محل اصلی انتقاد با داوری ها که همین فیلم بود تغییر نکرد و باز هم انتقادها ادامه داشت.

بنابراین من به همان اصل رهبری و تصمیم بر اساس ایمان ها و اعتقادها باز هم رسیدم که چه از روی انتقاد یا از روی نظر شخصی داوران جوایز اینگونه تقسیم شد. هیچ وقت نمی بایست نظرتان را برای دلخواه دیگران و فروکش کردن انتقادات تغییر دهید زیرا که منتقد حتی پس از آن هم به همان نقد های سابقش ادامه میدهد!

فین تک fintech

2 فوریه 17

فین تک یا به عبارت دیگه financial disrubtive technology به قولی شرکت ها یا استارت اپ هایی هستند که فناوری های مالی رو پشتیبانی می کنند که صورت معمول شرکت های بانکی و مالی رو ندارند و سعی در ساده سازی ارائه خدمت های مالی رو دارند با این هدف که انحصار شرکت های بانکی و مالی رو روی این خدمت ها بردارند. عموما هم از همون apiهای آزاد شرکت های بزرگ استفاده میکنند. تحلیل این موضوع در ایران با توجه به انحصار غالبا دولتی روی این سرویس ها بسیار پیچیده است و خیلی نمیشه منتظر پیشرفت و تحول این فناوری ها در آینده نزدیک بود، البته همین الان توی حوزه های محدودی شرکت هایی در ایران فعال هستند، ولی شما توجه داشته باشید در حال حاضر نیز شرکت های بزرگ بانکی وجود دارند که از این انحصار شاکی اند و معتقدند جای کار ندارند چه برسه به شرکت های نوپای مستقل که می خواند توی این حوزه وارد شوند.

ناگفته های حادثه پلاسکو

31 ژانویه 17

ابعاد حادثه پلاسکو و مقصران این حادثه مشخص نشد

هیچکس عذرخواهی نکرد

مراسم تشییع برنامه ریزی مناسبی برای حضور مردم نداشت

حرف ها و رفتارهای غیر استاندار زیادی از مسئولین دیده شد

نارضایتی مردم از این رفتارها مشهود بود

فشار روانی که به مردم وارد کرد این حادثه قابل وصف نبود

گویا کسانی تمایلی برای تحقیق راجع به این حادثه ندارند

به هیچ عنوان عزمی برای تکرار نشدن این حاثه وجود ندارد

این حادثه هم چون سابق زمان کوتاهی از حافظه تاریخی مردم را درگیر کرد

علامت سوال های بسیاری باقی ماند

اطلاع رسانی گزینشی و بسیار ضعیف و غیر حرفه ای بود

و بسیاری نکات دیگر…

این حرفها را نوشتم که بدونید من هم میدانم مسائلی خارج از پست قبل نیز بود که روح مردم را آزار داد

به امید دنیایی بهتر و با عشق

گردان رفت و نفر برگشت… یادداشتی پیرامون فرو ریختن ساختمان پلاسکو تهران

19 ژانویه 17

گردان رفت و نفر برگشت…

یادداشتی پیرامون فرو ریختن ساختمان پلاسکو تهران

ساختمان پلاسکو، ساختمانی در ضلع شرقی چهارراه استانبول، تهران بود و از آن به‌عنوان اولین ساختمان مرتفع و مُدرن ایران یاد می‌شد. این ساختمان که در سال ۱۳۳۹ ساخته‌شده بود پس از ۵۶ سال، در روز پنج‌شنبه ۳۰ دی ۱۳۹۵ براثر آتش‌سوزی فروریخت و ۵۹۰ واحد تجاری در آن نابود شد. ساختمان پلاسکو در حالی بعد از ۳٫۵ ساعت سوختن، فروریخت که هنوز تعداد زیادی آتش‌نشان در حال مهار آتش‌سوزی، در بیرون و داخل ساختمان بودند. منبع ویکی‌پدیا

این نوشته من، نویسنده وبلاگ سیب فارسی هست ولی بی منبع و با منبع انتشارش بدید، حتی به اسم خودتان! بگذارید شاید تلنگری شود تا بیشتر برای آینده فکر کنیم و از این حوادث کمتر رخ بده…

پلاسکو

حادثه غم‌انگیز و دردناک آتش‌سوزی و ریزش ساختمان و برج قدیمی پلاسکو بسیار دردناک و تأثیر گذار بود، پیرامون این اتفاق و به درد آمدن قلب هموطن نان عزیزمان نکاتی به چشم می‌آید که شاید در حزن حادثه مغفول باقی‌مانده و در آینده نیز کمتر به آن توجه می‌شود و با فروکش کردن تب حادثه به دست فراموشی سپرده خواهد شد.

آنچه به نظرم می‌رسد را در زیر با شما در میان می‌گذارم؛

  • ریختن یک ساختمان 15 طبقه باعث شده است که تمام توان اجرایی و عمرانی شامل ستادهای بحران تهران و شهرهای اطراف و نیروهای نظامی و شهرداری و غیره بسیج شوند و تمامی مسئولین تمامی نهادها! به میدان بیایند ولی کار جلو نمی‌رود این یعنی تمام توان ما و کشورمان در مقابله با همچنین حادثه‌هایی ناچیز و اندک است.
    شما تصور کنید خدای‌ناکرده زلزله‌ای رخ دهد، چه می‌شود؟! اگر 10 ساختمان 15 طبقه چون پلاسکو با چنین حادثه‌ای و ریزش رو به رو شود چه می‌شود و چگونه با آن مقابله خواهیم کرد حال‌آنکه از استان‌ها اطراف پایتخت کشور هم نیرو به تهران اعزام‌شده و نمی‌توانیم این فاجعه را جمع کنیم!
  • بیش از 12 ساعت از حادثه گذشته است ولی هنوز آمار دقیقی از تعداد کشته‌شدگان و محبوسان در زیر آوار منتشرنشده است که 2 علت می‌تواند داشته باشد، 1- ما توانایی آماری و اطلاعاتی خوبی نداریم و نمی‌توانیم این آمار را تهیه کنیم! خوب بیاید خسته نباشیم! میایم؟! این یعنی فاجعه بزرگ‌تر از فاجعه اول این یعنی ما برای هیچ‌چیز آماده نیستیم و فقط نشسته‌ایم تا حادثه بعدی رخ دهد و با کت‌وشلوار های جدیدمان ژست‌های جدیدمان را بگیریم! 2- ما توانایی جمع‌آوری و دادن آمار را داریم ولی دوست نداریم به ملت ارائه اشان بدهیم! چون فکر می‌کنیم این کار ملت را پریشان می‌کند درحالی‌که نمی‌دانیم ندادن آمار پریشانی بیشتری را ایجاد می‌کند، چه وقت باید این موضوع را متوجه شویم و بفهمیم که این‌جور موقعیت‌ها محل show off نیست و جای موج‌سواری رسانه‌ای برای نشان دادن و بروز دادن خودمان نیست!
  • استعفا دادن را که یاد نمی‌گیریم بی‌خیال بحثش را نکنیم بعد از هر شکستی هیچی از ارزشمان کم نمی‌شود حتی اگر 50 سال هم به المپیک نرفته باشم!

 

چه‌کارهایی بکنیم که در حادثه‌های مشابه نابود نشویم!

  • بایستی توان خود را برای چنین حادثه‌هایی بالا ببریم برای هزار جای بی‌مورد هزینه می‌شود ولی آتش‌نشانی دستگاه‌ها و ادوات لازم را ندارد، بودجه کافی را ندارد، نیروی لازم را ندارد! بیایید همین روزها پیش‌بینی کنیم که اگر مثلاً همان مثال 10 ساختمان 15 طبقه رخ داد چه میزان ادوات و نیرو و تجهیزات لازم است مثلاً چند نردبان آتش‌نشانی لازم است که در آن‌وقت حادثه این‌چنین عاجز نشویم!
  • بیاید در این‌جور موارد سو استفاده نکنیم، پای جان خودمان در میان است! مردم بیاید زیرمیزی و رشوه دادن را در ساخت‌وساز و آب بست به کار را کنار بگذاریم بیاید استانداردهای بین‌المللی را رعایت نماییم، ساختمان ها و سازه‌هایمان را ایمن بسازیم که خودمان و خانواده‌هایمان زیرش نمانیم، بیاید همه اعم از خودمان و مسئولین نظارت‌های سخت‌گیرانه در این موارد داشته باشیم!
  • این‌همه ساختمان قدیمی فرسوده و جدید بدردنخور داریم، بیاید بافت‌های فرسوده را نوسازی کنیم خرج کنیم تازنده بمانیم! باور کنید مرگ فقط برای همسایه نیست به ناگاه خودمان و عزیزانمان با مرگ و یا در بهترین حالت با ضررهای اقتصادی مثل آنچه در ساختمان پلاسکو رخ داد مواجه می‌شویم! این ساختمان‌های جدید و بدردنخور را نیز تا حد امکان اصلاح کنیم و به تجهیزات ایمنی مجهز کنیم!
  • مردم، مردم، مردم … به حرف امدادرسانان گوش دهیم نه اینکه تنها منتظر باشیم آمبولانس رد شود و بیفتیم پشتش تا در ترافیک نمانیم راه را بازکنیم، محل حادثه را خلوت کنیم، بی‌خیال سلفی و فیلم، حداقل یک سلفی و فیلم بگیریم و برویم به حافظه گوشی‌تان رحم کنید!
  • میدانم کسی به ما یاد نداده است که چگونه رفتار کنیم کسی در مدارس به ما درس زندگی یاد نداده است مرام و معرفت و غیره را هم همین‌طور…
  • مسئولین بلندمدت‌تر فکر کنید بیاید تمامی دروس مدارس و دانشگاه‌ها را بریزیم دور و یک‌بار دیگر الگوبرداری کنیم از کشورهایی پیشرفته‌ای چون ژاپن و آلمان و مدل آن‌ها را استخراج و بومی و اسلامی کنیم و در محیط‌های آموزشی جاری و ساری کنیم!

  • بله ما همه بی‌گناهیم کسی به ما یاد نداده است خیانت نکنیم، مرام داشته باشیم، در بحران‌ها چگونه رفتار کنیم، منصف باشیم، با خانواده و جامعه چگونه رفتار کنیم… و بیاید اگر کسی به فکر ما نیست خودمان همت کنیم و سعی کنیم یاد بگیریم!

 

ساختمان پلاسکو با 50 و اندی سال ریخت ولی حادثه بعدی مهلک‌تر است بیاید به آن روز فکر کنیم و برنامه داشته باشیم که چه‌بسا حادثه بعدی بسیار مهلک‌تر باشد…

مقایسه اپلیکیشن تاکسی یاب اسنپ و تپسی ؛ کدام یک بهتر است؟

10 دسامبر 16

حضور تکنولوژی هر روز در زندگی ما پررنگ‌تر می‌شود و برای گذران امور زندگی‌مان روزبه‌روز بیشتر به تکنولوژی وابسته می‌شویم. از خریدهای آنلاین، مبادلات بانکی، ثبت‌نام‌ها، سفارش غذا تا سفارش تاکسی‌ها به صورت آنلاین

مقایسه اپلیکیشن تاکسی یاب اسنپ و تپسی ؛ کدام یک بهتر است؟

حضور تکنولوژی هر روز در زندگی ما پررنگ‌تر می‌شود و برای گذران امور زندگی‌مان روزبه‌روز بیشتر به تکنولوژی وابسته می‌شویم. از خریدهای آنلاین، مبادلات بانکی، ثبت‌نام‌ها، سفارش غذا تا سفارش تاکسی‌ها به صورت آنلاین. آیا شما تابه‌حال تجربه سفر با سرویس‌های تاکسی آنلاین بومی یا غیربومی را داشته‌اید؟ بیشتر سفرهای خود را با وسیله نقلیه شخصی انجام می‌دهید یا عمومی؟ در ادامه با موتوتل همراه باشید تا با دو استارتاپ فعال در این زمینه بیشتر آشنا شویم. برای همه ما تجربه سفر با وسیله نقلیه عمومی نظیر تاکسی‌ها و موسسه‌های کرایه تاکسی (آژانس‌ها) تجربه ملموسی است و حداقل برای یک بار آن را امتحان کرده‌ایم. اکنون سرویس‌های کرایه تاکسی در دنیا به‌صورت آنلاین و بر بستر وب‌سایت‌ها و اپلیکیشن‌ها بسیار رایج شده‌اند و از بسیاری جهات تجربه سفر با این وسایل نقلیه را راحت‌ و امن‌تر کرده‌اند. از نمونه‌های خارجی این سرویس‌ها می‌توان به اوبر، ایزی تاکسی، کارتوگو و … اشاره کرد که در میان آنها ایزی تاکسی با بیشترین دانلود در صدر است اما اوبر با گستره‌ی ۴۵۲ شهر در دنیا و با ارائه خدمات متنوع، بیشترین گستره‌ی جغرافیایی را از آن خود کرده است. در میان نمونه‌های بومی می‌توان به اسنپ (تاکسی یاب قدیم) به‌عنوان اولین سرویس اشاره کرد. به‌تازگی سرویس جدیدی وارد عرصه رقابت با اسنپ شده است به نام تپسی (tap30) که در ادامه در مورد آنها بیشتر خواهیم گفت.
نحوه کار و سفارش تاکسی در این دو سرویس مشابه هم می‌باشد و بدین‌صورت است که شما پس از ثبت‌نام در این سرویس‌ها می‌توانید از خدمات آنها استفاده کنید که در همین گام اول اسنپ یک امتیاز از TAP30 جلوتر می‌افتد، چراکه در اسنپ شما به‌راحتی می‌توانید با شناسه گوگل ثبت‌نام کنید. نحوه ثبت‌نام در TAP30 به این صورت است که شما پس از واردکردن مشخصات فردی و شماره همراهتان برایتان یک پیام کوتاه حاوی کد تأیید ارسال می‌شود که پس از واردکردن این کد در برنامه، ثبت‌نام شما قطعی می‌گردد آنگاه می‌توانید از خدمات این برنامه استفاده نمایید. پس از ورود به هر دو برنامه شما شاهد نمایی (رابط کاربری) تقریباً مشابه خواهید شد، به‌صورتی که حتی تم رنگی هر دو برنامه ایرانی خیلی راحت سرویس اوبر را برایتان تداعی می‌کنند! اما پس از دقت در جزئیات متوجه خواهید شد که این بار TAP30 یک امتیاز از اسنپ در بخش نقشه جلوتر است، اسنپ از سرویس بومی سیدار مپ استفاده می‌کند که ماهیت این امر یعنی استفاده و حمایت از سرویس‌های ایرانی خیلی هم خوب و شایسته است اما این امر که متأسفانه برخی از این سرویس‌های ایرانی خیلی دیر خود را به استانداردهای جهانی نزدیک می‌کنند هم امری قابل تأمل است.
در TAP30 ما شاهد نقشه گوگل با نمای ترافیک لحظه‌ای (آنلاین) روبرو هستیم و اسامی و نام‌ها و در یک کلام نقشه بروزی را در TAP30 خواهیم داشت. اما در بخش جستجوی مقصد، TAP30 در اپلیکیشن اندروید بسیار ضعیف عمل کرده و تقریباً نتایج جستجوی شما بی‌نتیجه است و شما باید به‌صورت دستی مقصد را وارد نمایید. گام بعدی در انتخاب یک سرویس سفارش تاکسی آنلاین تعداد راننده‌های موجود در هر محدوده می‌باشد. در یک زمان مشخص ما هر دو سرویس را آزمودیم و نتیجه این آزمون از تعداد بیشتر رانندگان اسنپ خبر می‌دهد. در انتخاب یک سرویس بهتر، مطمئناً تجربه حین سفر بسیار تأثیرگذارتر خواهد بود. عواملی مانند کیفیت خودروها، تسلط رانندگان به مسیرها و مهارت‌های رانندگی‌شان، نحوه برخورد، آراستگی و نزاکت رانندگان، پشتیبانی همیشگی و مؤثر، مدت‌زمان انتظار برای تأیید درخواست و همچنین زمان انتظار جهت رسیدن تاکسی؛ عوامل دیگری هستند که مطمئناً برای انتخاب یک سرویس و وفادار ماندن به آن بسیار تأثیر گذار خواهند بود. امروز که این فضا از حالت انحصاری (اسنپ) خارج‌شده و فضایی رقابتی به وجود آمده است، قطعاً کاربران این نوع سرویس‌ها هرروز منتظر بهبود خدمات و رقابتی‌تر شدن قیمت‌ها و امکانات هستند. تجربه‌تان را از این سرویس‌ها با ما درمیان بگذارید. موتوتل

پیش بینی قیمت دلار در سال 95

8 دسامبر 16
رشد اقتصادی در سال ۱۳۹۵ با سناریوی قیمت نفت متوسط ۴۰ دلاری برابر با ۶ درصد و با سناریوی قیمت نفت ۳۰ دلاری ۴.۴ درصد پیش بینی می شود. علاوه بر این، نرخ تورم بین ۱۰.۵ تا ۱۲ درصد، متوسط نرخ ارز در سال ۱۳۹۵ بین ۳۷۰۰ تا ۳۸۵۰ تومان و همچنین میزان نقدینگی نیز در انتهای سال ۱۳۹۵ بین ۱۲۰۰ تا ۱۲۵۰ هزار میلیارد تومان پیش بینی می شود.
در گزارش مرکز پژوهش مجلس آمده است: رشد اقتصادی در سال ۱۳۹۵ با سناریوی قیمت نفت متوسط ۴۰ دلاری برابر با ۶ درصد و با سناریوی قیمت نفت ۳۰ دلاری ۴.۴ درصد پیش بینی می شود. در هر دو سناریو، ۳.۴ درصد از رشد اقتصادی ناشی از رشد بخش نفت خواهد بود. علاوه بر این، نرخ تورم بین ۱۰.۵ تا ۱۲ درصد، متوسط نرخ ارز در سال ۱۳۹۵ بین ۳۷۰۰ تا ۳۸۵۰ تومان و همچنین میزان نقدینگی نیز در انتهای سال ۱۳۹۵ بین ۱۲۰۰ تا ۱۲۵۰ هزار میلیارد تومان پیش بینی می شود.

کمبود تقاضای موثر، کاهش قیمت نفت و نرخ سود بالای بانکی از مهمترین چالش‌های کوتاه مدت اقتصاد ایران هستند. از میان اجزای تقاضای کل، مصرف خصوصی، مصرف دولتی و سرمایه گذاری از سال های نیمه دوم دهه ۱۳۸۰ با کاهش معنادار رشد مواجه شده اند که نشان می دهد آغاز مشکلات اقتصاد ایران بروز تحریم های اقتصادی از سال ۱۳۹۰ نیست. مصرف خصوصی و درآمد واقعی خانوارها به طور مستمر از سال ۱۳۸۶ روند کاهش داشته و درآمد حقیقی خانوارهای شهری در سال ۱۳۹۳ از درآمد حقیقی آنها در سال ۱۳۸۱ کمتر و درآمد حقیقی خانوارهای روستایی در این سال پایین تر از درآمد آنها در سال ۱۳۸۰ است. بالا بودن نرخ سود بانکی و شکاف آن از تورم خود در تشدید کمبود تقاضای کل موثر بوده است. آمارها نشان از هم حرکتی نسبت درآمد به هزینه (پس انداز) خانوارهای شهری و روستایی، کاهش فروش اوراق بدهی دولتی (و در نتیجه مخارج دولتی) و شکاف مانده تسهیلات و سپرده گذاری (به عنوان معیاری از سرمایه گذاری) با نرخ سود بانکی دارد.

علاوه بر چالش‌های مذکور، سه دسته عوامل بر وضعیت کوتاه مدت اقتصاد ایران در سال ۱۳۹۵ موثر هستند. این سه دسته شامل عوامل ناشی از تحولات اقتصاد جهانی، عوامل ناشی از اجرای برجام و عوامل ناشی از اعمال سیاست های پولی و مالی هستند. مهمترین عوامل جهانی تاثیرگذار بر اقتصاد ایران وضعیت شرکای تجاری و همچنین قیمت نفت می باشد. بهتر شدن چشم انداز اقتصادی کشورهای عراق و افغانستان در این زمینه می تواند بر صادرات غیرنفتی کشور تاثیر مثبت داشته باشد.

همچنین با توجه به وجود مازاد عرضه در بازار نفت بر اساس پیش بینی نهادهای بین المللی به نظر نمی رسد درآینده نزدیک قیمت نفت افزایش چشمگیری داشته باشد. مهمترین عواملی که در نتیجه اجرای برجام بر اقتصاد ایران تاثیرگذار خواهد بود نیز عبارت از افزایش صادرات نفتی، آزادسازی دارایی های بلوکه شده، سهولت در روابط تجاری و مالی بین المللی و در آخر تعدیل انتظارات مصرفی و سرمایه گذاری است؛ ضمن اینکه آثار بلندمدت برجام بر اقتصاد ایران مثبت ارزیابی می شود و در کوتاه مدت نیز انتظار می رود صادرات نفت و میعانات گازی افزایش یابد، آزادسازی دارایی های بلوکه شده بر ثبات بازار ارز تاثیر مثبت داشته باشد، این عامل در کنار تسهیل تجارت خارجی (کاهش هزینه مبادله بازرگانی) منجر به منفی شدن تراز تجاری غیرنفتی در سال ۱۳۹۵ گردد و در نهایت تعدیل انتظارات مصرفی و سرمایه گذاری به تحریک تقاضای موثر کمک کند.

در رابطه با سیاست‌های مالی و به خصوص بودجه سال ۱۳۹۵ می‌توان بیان کرد در صورتی که لایحه بودجه به طور کامل محقق شود، اثر مستقیم آن بر رشد اقتصادی حدود ۳ درصد خواهد بود، این در حالی است که با توجه به برآوردهای مرکز پژوهش های مجلس به نظر می‌رسد تنها حدود ۸۴ درصد منابع بودجه قابلیت تحقق دارند و در نتیجه رشد اقتصادی مستقیم ناشی از آن نیز حدود ۱ درصد خواهد بود. آثار غیرمستقیم بودجه بر رشد می تواند کمتر یا بیشتر از این مقدار باشد که بیش از هر چیز به اثر آن بر نرخ سود بانکی بستگی خواهد داشت

یا سریع رشد کنید یا آرام نابود شوید

2 دسامبر 16

شرکت‌های نرم‌افزاری و خدمات آنلاین می‌توانند به سرعت به غول‌های میلیارد دلاری تبدیل شوند، اما رسیدن به دستورالعملی برای رشد پایدار راهی دشوار است.
این شرکت‌ها در دوره‌ای از رشد سرگردان به سرمی‌برند. شرکت‌های نوپا قراردادهای میلیارد دلاری را به امید قراردادهای چند میلیاردی چند ماهه رد می‌کنند. اما قبلا شاهد فازهای صنعتی مشابهی بوده‌ایم که اغلب منجر به از بین رفتن رشد و ارزش‌گذاری شده است. فراز و نشیب‌های صنعتی، عامل رشد است و این رشد عنصری اساسی در ارزش‌آفرینی است که شناخت آن سخت است. تا به امروز، در مورد اهمیت رشد درآمد برای شرکت‌های نرم‌افزاری و خدمات اینترنتی یا نحوه یافتن منابع جدید رشد (هنگامی که منابع قدیمی از رده خارج می‌شوند) تحقیقات آزمایشگاهی کمتری صورت گرفته است.
موسسه مک‌کینزی در تحقیق جدید خود چرخه عمر حدود ۳ هزار شرکت نرم‌افزاری و خدمات اینترنتی را در سراسر جهان و بین سال‌های ۱۹۸۰ تا ۲۰۱۲ مورد بررسی قرار داده است. این موسسه همچنین در مورد مدیران بیش از ۷۰ شرکت تحقیق کرده و از شرکت‌هایی که به سرعت رشد کرده‌اند و یا رشد آن‌ها متوقف شده، موردکاوی‌هایی با جزییات تهیه کرده است. این تحقیق به سه نتیجه اصلی رسیده است.

نرخ بالای رشد، پیش‌بینی‌کننده موفقیت بلند مدت است.

۱) رشد از هر چیزی پیشی می‌گیرد
شکی وجود ندارد که رشد برای هر شرکتی اهمیت دارد و شرکت‌های نرم‌افزاری و خدمات اینترنتی سریع‌تر از هر بخش دیگری رشد می‌کنند. تئوری مالی شرکت‌های قدیمی می‌گوید ارزش‌آفرینی تنها از دو منبع رشد و بازگشت سرمایه اولیه نشئت می‌گیرد. در حوزه نرم‌افزار و خدمات اینترنتی، یکی از این دو منبع اهمیت بیشتری دارد. در حالی که بازگشت سرمایه اغلب در شرکت‌های بالغ مهم و قابل توجه است، اهمیت رشد در مراحل اولیه عمر یک شرکت بیشتر می‌شود.
اما عده کمی از مدیران می‌توانند دقیقا بگویند که رشد چقدر برای این شرکت‌ها اهمیت دارد و یا چگونه محقق می‌شود. قوانینی که در دیگر صنایع وجود دارد، در این حوزه قابل استفاده نیست. اگر یک شرکت بهداشتی سالانه ۲۰ درصد رشد داشته باشد، مدیران و سرمایه‌گذاران این شرکت راضی خواهند بود. اما اگر یک شرکت نرم‌افزاری همین میزان رشد را داشته باشد، به احتمال ۹۲ درصد در مدت کوتاهی فعالیتش متوقف خواهد شد. حتی اگر یک شرکت نرم‌افزاری رشد سالانه ۶۰ درصدی داشته باشد، شانس تبدیل شدن آن به یک غول چند میلیارد دلاری به اندازه شانس شیر یا خط انداختن است.
در تحقیق مک‌کینزی سه ملاک وجود دارد که گواهی اهمیت بر‌تر رشد است. اول، رشد منجر به بازدهی بیشتری می‌شود. شرکت‌هایی که رشد بالا دارند نسبت به شرکت‌هایی که رشد متوسط دارند، پنج برابر بازدهی بیشتری به سهام‌داران می‌پردازند. دوم، رشد موفقیت بلند مدت را پیش‌بینی می‌کند. شرکت‌های پیشتاز رشد، یعنی آنهایی که رشدشان بیش از ۶۰ درصد است، وقتی به سقف درآمدی ۱۰۰ میلیون دلاری می‌ رسند، نسبت به شرکت‌هایی که کمتر از ۲۰ درصد رشد دارند، هشت برابر بیشتر به درآمد یک میلیارد دلاری خواهند رسید. و سوم، رشد بیش از حاشیه سود یا ساختار هزینه، اهمیت دارد. افزایش نرخ رشد درآمد، باعث سود دو برابری سرمایه‌گذاری بازار و نیز افزایش حاشیه سود برای شرکت‌هایی می‌شود که کمتر از ۴ میلیارد دلار درآمد دارند. همچنین هیچ گونه رابطه مستقیمی بین ساختار هزینه و نرخ رشد مشاهده نشده است.
۲) رشد پایدار واقعا دشوار است
همان طور که انتظار می‌رود، اگر رسیدن به رشد به خصوص در شرکت‌های نرم‌افزاری و خدمات اینترنتی مهم باشد، حفظ روند این رشد بسیار دشوار است. از تحقیق مک‌کینزی دو واقعیت مهم در مورد این دشواری به دست آمده است:
• احتمال کم افزایش رشد: در صنعتی که با حجم انبوهی از بنگاه‌های نوپا روبه‌رو است، عده بسیار کمی از این بنگاه‌ها تبدیل به غول‌هایی بزرگ می‌شوند. از میان حدود ۳ هزار شرکت نرم‌افزاری و خدمات اینترنتی که مورد مطالعه قرار گرفتند، تنها ۲۸ درصد به ۱۰۰ میلیون دلار درآمد دست یافتند و ۳ درصد هم به یک میلیارد دلار رسیدند. همچنین ۰/۶ درصد – یعنی کلا فقط ۱۷ شرکت – درآمد فرا‌تر از ۴ میلیارد دلار داشته‌اند.
• موفقیت بسیار زودگذر است:‌‌همان طور که اشاره شد، نرخ بالای رشد پیش‌بینی‌کننده موفقیت بلند مدت است. مک‌کینزی ۹۶ شرکتی را که فروش سالانه یک میلیارد دلاری داشته‌اند بررسی کرده و به این نتیجه رسیده که نزدیک ۸۵ درصد شرکت‌هایی که رشدهای بی‌نظیر داشتند، نتوانسته‌اند روند رشد خود را حفظ کنند و وقتی با شکست مواجه می‌شوند، کمتر از یک چهارم آن‌ها توانسته‌اند دوباره خود را احیا کنند. سرمایه‌گذاری بازار آن دسته از شرکت‌هایی که نرخ رشد قبلی خود را بازیافته‌اند، ۵۳ درصد کمتر از شرکت‌هایی است که رشد ماورایی خود را در این مدت حفظ کرده بودند.

اولین تسهیل‌کننده رشد این است که بازار درستی را انتخاب کنید. بازار «نامحدود» با میلیون‌ها مقصد نهایی یک ایده‌آل است.

۳) برای رشد پایدار یک دستورالعمل وجود دارد
با توجه به اهمیت رشد و دشواری حفظ بالا‌ترین میزان رشد، مک‌کینزی در تحقیق خود این موضوع را مد نظر قرار داده که آیا اقدام مشترک یا استاندارد خاصی برای شرکت‌های رشدکننده موفق وجود دارد یا نه. این موسسه از طریق موردکاوی، مصاحبه و تحقیق در مورد مدیران ارشد بیش از ۷۰ شرکت نرم‌افزاری و خدمات اینترنتی، چهار اصل اساسی در مورد رشد پایدار را کشف کرده است. در حالی که شرایط هر شرکتی منحصر به فرد و خاص‌‌ همان شرکت است، این تحقیق چهار اصل را یافته که برای رشد پایدار ضروری هستند و هر شرکتی می‌تواند از آن‌ها بهره‌مند شود. دنبال کردن این اصول تضمین‌کننده رشد نیست، اما مطمئنا به شرکت‌ها برای پیدا کردن و حفظ کردن رشد شانس بهتری می‌دهد.
• رشد در چند فاز رخ می‌دهد: اولین نتیجه‌ای که به دست آمده، اهمیت نزدیک شدن به رشد به عنوان یک پدیده اتفاقی است. مک‌کینزی به سه فاز مهم رسیده و آن را به تئاتری تشبیه کرده که شامل مراحل پیش‌درآمد، پرده اول و پرده دوم است. در پیش‌درآمد، شرکت‌ها از طریق سفارش‌گیری از قبل یا راهکارهای فوری برای مشتریان اولیه، تناسب بین محصول و بازار را امتحان می‌کنند. فاز پیش‌درآمد کلا یافتن پیشنهاد اولیه و مدل کسب‌وکاری که مشتریان گسترده‌ای را جذب می‌کند، دربرمی‌گیرد.
در فاز پرده اول، شرکت‌ها تمرکز خود را با توجه به خدمات رسانی به مشتریان و درآمدزایی مداوم، به یک پیشنهاد محدود می‌کنند. شرکت‌های نرم‌افزاری و خدمات اینترنتی با این پیشنهاد اولیه اولین مدل کسب‌وکار خود را اثبات کرده و به ده‌ها یا صد‌ها میلیون دلار درآمد می‌رسند. مهم‌تر از آن، در این مرحله، بیشتر شرکت‌هایی که موفقیتی تا این حد را تجربه می‌کنند، وارد بازارهای سهام می‌شوند.
استراتژی‌های موفق در پرده دوم، عبارتند از توسعه پیشنهاد پرده اول به کانال‌ها یا مکان‌های جغرافیایی جدید، توسعه موفقیت پرده اول به یک بازار محصول جدید یا تبدیل پیشنهاد پرده اول به یک پایگاه. در ‌‌نهایت، شرکت‌های موفق تحول از پرده اول به پرده بعدی را مهم می‌دانند. تله‌های موجود هم عبارتند از تحول در زمانی نامناسب و انتخاب استراتژی غلط برای پرده بعدی.
• پنج تسهیل‌کننده مهم رشد در پرده اول: پنج مرحله مهم برای تحریک رشد در پرده اول شناسایی شده که برخی از آن‌ها کاملا مشخص‌اند و برخی دیگر نامشخص.
اولین تسهیل‌کننده این است که بازار درستی انتخاب کنید. در این مورد، بازار «نامحدود» با میلیون‌ها مقصد نهایی (که‌‌ همان کاربر است)، یک ایده‌آل است. به عنوان مثال، بازار قابل توجه گوگل، همه کاربران اینترنت روی کره زمین (حدود ۲/۴ میلیارد نفر) را دربرمی‌گیرد.
تسهیل‌کننده بعدی رشد، تعریف یک مدل پرداخت نقدی بدهی است که به شرکت این امکان را می‌دهد تا بدون از بین بردن تقاضا آن را به دست آورد و بنابراین با موفقیت هر چه تمام‌تر رشد کند. کشف بهترین روش برای به دست آوردن ارزش ایجاد شده بسیار مهم است، چون مدل کسب‌وکار شرکت را تعریف می‌کند و تغییر دادن آن در آینده کار بسیار دشواری است.
سومین تسهیل‌کننده تمرکز بر پذیرش سریع است. این رویکرد شرکت را در برابر تسخیر شدن در تقاضای خدمات‌رسانی به مشتریان خاص، حفظ می‌کند. مصاحبه‌ها و موردکاوی‌های مک‌کینزی مثال‌های متعددی از شرکت‌هایی را نشان می‌دهد که فریب مشتریان خوش‌ظاهر را خورده و ضرر کرده‌اند. این شرکت‌ها امتیازات زیادی را به واسطه محصول و قیمت‌گذاری واگذار کرده‌اند. اگرچه در برخی موارد این موضوع مشتری خاصی را راضی نگه داشته، اما مانع توسعه یک محصول طراحی شده برای استفاده انبوه شده است.
چهارمین فاکتور، پنهان‌کاری است. اندرو گروو، مدیر عامل سابق شرکت اینتل، گفته مشهوری در مورد پارانویا به عنوان یک مزیت دارد. با توجه به سرعت رفع موانع در این صنعت، پنهان نگه داشتن فعالیت در برابر دیگران بسیار مهم است.
پنجمین و آخرین تسهیل‌کننده رشد، ایجاد محرک درست برای تیم رهبری است تا به شرکت متعهد بماند.
• محرک‌های متفاوت رشد برای پرده دوم
پرده دوم چالش‌های تازه‌ای را نمایان می‌کند. بعد از اینکه جای پای خود را در بازار محکم کردید، چه رخ می‌دهد؟ مدیران چگونه می‌توانند شرکت نرم‌افزاری یا خدمات اینترنتی خود را در مسیر رشد نگه دارند؟ تحقیقات مک‌کینزی نشان داده در فاصله بین ۱۰۰ میلیون تا یک میلیارد دلار درآمد سالانه، بسیاری از شرکت‌ها یا با اندازه واقعی بازار و یا با محدودیت‌های سهم بازار محصول یا خدمات خود مواجه می‌شوند. شرکت‌هایی که می‌توانند با موفقیت به درآمد یک میلیارد دلار و بیشتر از آن برسند، حداقل یکی از استراتژی‌های رشد را که در زیر ذکر شده است را بکار گرفته‌اند:
اول، تعداد کمی از شرکت‌ها مدل‌های کسب‌وکار پرده اول را به اندازه کافی پرورش می‌دهند تا بتوانند به آسانی به پرده دوم توسعه دست پیدا کنند. این شرکت‌ها موقعیت‌های جدید (مانند کاری که فیس‌بوک انجام داد)، خروجی‌های جدید (کاری که گوگل با راه‌اندازی Gmail انجام داد) یا رده‌بندی‌های جدید (کاری که آمازون در ایجاد موتور تجارت الکترونیک انجام داد) ایجاد می‌کنند.
دوم، برخی شرکت‌ها مدل کسب‌وکار آزمایش شده خود را به بازارهای مجاور و نزدیک خود توسعه می‌دهند. به عنوان مثال، مایکروسافت وقتی وارد دنیای سیستم‌ عامل‌های سرور و در ‌‌نهایت اپلیکیشن‌های بنگاهی شد، موفقیت خود در سیستم‌ عامل‌های دسک‌تاپ را تکرار کرد. بسیاری از شرکت‌هایی که از این استراتژی استفاده کرده‌اند، ادغام‌های بزرگ را به عنصر اصلی رشد خود تبدیل کرده و جایگاه‌های ثابتی در بازارهای مجاور برای خودشان ایجاد کرده‌اند.
سوم، برخی شرکت‌ها وقتی محصول اصلی خود را به یک پایگاه تبدیل می‌کنند که از کنار آن «اکوسیستمی» از محصولات و خدمات مکمل بروز می‌کند، به رشد موفق می‌رسند. مایکروسافت وقتی از پیشتازی خود در سیستم‌ عامل‌های PC بهره برد، به خوبی از این استراتژی استفاده کرد.
در ‌‌نهایت باید گفت، رهبران شرکت‌ها می‌توانند از این رویکرد‌ها برای شناخت مسیر رشد خود استفاده کنند و مشخص کنند آیا محصولات و استراتژی فعلی آن‌ها برای رسیدن به آروز‌هایشان کافی است یا نه. اگر نه، این تحقیق می‌تواند به آن‌ها کمک کند که زمان مناسب برای گذار به پرده دوم را مشخص کنند تا به رشدی پایدار برسند و از برخی موانع که جلوی چنین تحولاتی را می‌گیرند، اجتناب کنند.

هفت سوالی که هر مدیرعاملی باید از مدیر آی‌تی خود بپرسد

4 نوامبر 16

1. شرکت ما با چه مسائل امنیتی مواجه است؟

نکته اصلی: پیشگیری از غافلگیر شدن

اینطور مطرح کردن پرسش مربوط به مسائل امنیتی، شما را به قلب مهم‌ترین و کلیدی‌ترین مسائل کوچک یا بزرگی که ممکن است با آن روبرو باشید می‌رساند. هر شرکتی با مسائل و مشکلاتی امنیتی مواجه است و شما باید پاسخی صریح و روشن به این پرسش دریافت کنید.
هدف ما در اینجا پیشگیری از غافلگیری است. مهم ترین مساله درباره امنیت سیستم‌ها و داده‌ها مدیریت ریسک است؛ یعنی تشخیص، ارزیابی، اولویت بندی، مدیریت فعالانه و برطرف کردن ریسک‌هایی که کسب و کارتان با آن مواجه است.

2. واحد آی‌تی چطور اثربخشی سرمایه گذاری‌های آی‌تی سازمان را تضمین می‌کند؟

نکته اصلی: اثربخشی و کارایی واحد آی‌تی

این پرسش برای بررسی کلیدی‌ترین اهداف و دلایل وجودی واحد آی‌تی در سازمان است. آی‌تی باید سودآوری بیش از آنچه که برای آن سرمایه‌گذاری شده داشته باشد. اگر پاسخ مدیر آی‌تی به پرسش شما چیزی شبیه این باشد که در حال توسعه سیستم‌های voIP هستیم یا به هر فناوری یا راهکار موردی دیگری اشاره شود، نشانگر این است که احتمالا مدیر آی‌تی بیش از حد بر مسائل فنی متمرکز شده و هدف اصلی واحد آی‌تی را از یاد برده است.
پاسخ به این پرسش باید با چنین رویکردهایی باشد: «ما فرایندهایی را طراحی کرده‌ایم تا به طور مداوم هماهنگی و همگامی‌مان با خط سیر کسب وکار را تضمین کند و به ما اطمینان دهد که در راه توسعهٔ کارآمدترین نوآوری‌ها برای تجارت شرکت کار می‌کنیم. در بخش‌های داخلی واحد به دنبال راه‌هایی هستیم تا هزینه‌ها را کاهش داده و کارآیی خود را افزایش داده و کمک کنیم که بودجه و نیروی انسانی شرکت صرف فعالیت‌هایی راهبردی در جهت سودآوری بیشتر شرکت شود.»

3. واحد آی‌تی چطور به بهبود عملکرد، رشد و نوآوری بیشتر کسب وکار کمک می‌کند؟

بخش آی‌تی در سازمان می‌بایست به دنبال همگامی با کسب وکار در تاکتیک‌ها، استراتژی‌ها و نوآوری‌ها باشد.

نکته اصلی: هماهنگی آی‌تی و کسب وکار نیازی واقعی و بسیار مهم است.

پاسخ به این پرسش هم تا حدی شبیه سوال دوم است اما در سطحی عمیق‌تر. بسیاری از واحدهای آی‌تی سازمان‌ها به این هماهنگی و همگامی تاکتیکی می‌رسند اما برخی نیز به بخشی پرهزینه و کم فایده تبدیل می‌شوند که نه تنها به کار اهداف استراتژیک سازمان نمی‌آیند بلکه در رفع نیازهای روزمره سازمان نیز ناکارآمد عمل می‌کنند.
همگامی آی‌تی و کسب وکار به این معناست که واحد آی‌تی تلاش کند بیشترین ارزش آفرینی را برای کسب و کار داشته باشد و تلاش‌هایش همواره در جهت اهداف استراتژیک سازمان باشد. اگر این هماهنگی به درستی اتفاق بیفتند تاثیراتی آشکار خواهد داشت و فرصت‌هایی نوآورانه برای سازمان به ارمغان می ‌آورد.
پس پاسخ مناسب برای این پرسش این است که واحد آی‌تی با تسهیل ارتباطات، آموزش و همکاری افراد به بهبود عملکرد سازمان و افزایش رشد و نوآوری آن کمک کرده و همگامی تاکتیکی، استراتژیک و نوآورانه با کسب و کار را تضمین می‌کند.

4. لطفا مرا با معماری استراتژیک اپلیکیشن‌های مورد استفاده‌مان آشنا کنید.

نکته اصلی: اطمینان یافتن از اینکه استراتژی اپلیکیشن‌های کنونی و آتی واحد آی‌تی در راستای نیازهای فعلی و آتی کسب وکار است.

نگران نشوید… این یک سوال فنی نیست بلکه پرسشی در حوزهٔ برنامه‌ریزی استراتژیک، همگام سازی، همکاری، حفظ کارآیی سازمان و دسترسی به موقع به اطلاعات حیاتی کسب و کار است.

این سوال را می‌توان اینطور هم مطرح کرد: «ما می دانیم که کسب و کارمان به چه سمتی پیش می‌رود آیا واحد آی‌تی هم این را می داند و برای اینکه کمک به رسیدن به این هدف برنامه ریزی کرده است؟»

اینکه زیرساخت‌های فنی سازمان از جمله اپلیکیشن‌ها، شبکه اطلاعات، داده‌ها و … پاسخگوی نیازهای کنونی کسب و کار باشد مهم است اما اینکه این زیرساخت‌ها یک قدم از منحنی رشد شرکت جلوتر باشد نیز اهمیتی حیاتی دارد. اگر زیرساخت‌های فنی عقب‌تر از منحنی رشد شرکت باشد، در جایی باید رشد کسب و کار را آهسته‌تر کرد تا زیرساخت‌های لازم فراهم شود و این به ضرر شرکت است.
پس اطمینان یابید که واحد آی‌تی شما به خوبی از زیرساخت‌‌های فنی و ظرفیت‌های مورد نیاز برای رشد سازمان آگاه است و محدودیتی برای رشد، سودآوری و کارایی کسب وکار شما نخواهد بود.

5. اوقات کاری‌تان بیشتر صرف چه اموری می‌شود؟

نکته اصلی: در سطح مدیر آی‌تی، مدیریت کسب و کار آی تی مهم تر از مدیریت فنی است.

پاسخی که مدیر آی‌تی شما به این سوال می‌دهد به شما نشان می‌دهد که چه چیزهایی برای او مهم‌تر است. اگر جوابی که می‌دهد راجع به مساله‌ای فنی یا جنبه‌های فنی یک پروژه‌ باشد کمی نگران کننده است.

مدیر آی‌تی شما باید نیروهایی ماهر و با توانمندی‌های فنی بالا داشته باشد که به این نوع مسائل رسیدگی کنند. قوت یک مدیر آی‌تی خوب با قدرت تیم تحت مدیریت او و اعتمادی که به آنها دارد سنجیده می‌شود. مدیر آی‌تی شما می‌بایست دست کم نیمی از وقت کاری‌اش را به تعامل با مدیران کسب و کار، مشتریان، فروشندگان و شرکا بگذراند تا از نیازها، مشکلات و فرصت‌های موجود مطلع شود.
نصف دیگر وقتش را هم می‌بایست برای فعالیت‌های توسعه ای سازمان از جمله توسعه مدیریت آی‌تی، بهبود توانایی‌های مدیریتی و همگامی واحد آی‌تی با استراتژی‌های کسب و کار صرف کند.

6. چطور می‌توانیم تاخیرها و اشتباهات در پروژه‌های آی‌تی را برطرف کنیم؟

نکته اصلی: دستیابی به موفقیت پایدار و مداوم در پروژه‌ها امکان پذیر است.

فقط دو پاسخ معتبر به این سوال هست. نخست: با افزایش نظم و انضباط در مدیریت پروژه (استفاده از تجربه‌های قبلی و فرایندهای موفق) و با بهبود مهارت‌های مدیریت پروژه. ترکیب این دو باعث می‌‌شود که همواره راهکارهای تجاری مناسب، به‌موقع و در محدودهٔ بودجه تعیین شده ارائه شود.

دومین امکان، توسعهٔ نرم افزارهای چابک برای کسب وکار است. این نرم افزارها، کاربران نهایی را به فرایندهای مهندسی نزدیک‌تر کرده و از اتلاف وقت و نیرو جلوگیری می‌‌کند. به این ترتیب موفقیت مداوم در انجام پروژه‌ها و حذف تاخیرها و اشتباهات امکان پذیر است.

7. برای موفقیت بیشترتان چه انتظاری از مدیران کسب وکار دارید؟

نکته اصلی: روابط بهتر مدیر آی‌تی با مدیران ارشد سازمان باعث اعتمادسازی بیشتر شده و به همگامی استراتژیک آنها کمک می‌کند.

فقدان ارتباط قوی بین مدیر آی‌تی و مدیران تجاری موجب ضعف در همکاری‌های سازنده و کاهش اعتماد متقابل می‌شود.

بهترین پاسخ به این سوال صرف وقت بیشتر با مدیران ارشد سازمان برای گفتگو درباره استراتژی‌های کسب و کار است. این کار کمک می‌کند تا اطمینان حاصل شود که واحد آی‌تی نقاط تمرکز استراتژیک درستی دارد. اما اگر در این گفتگوها بیش از خط مشی تجاری شرکت، بر مسائل فنی تمرکز شود دور از انتظار نیست که مدیران ارشد نسبت به انجام آن و یا گنجاندن مدیر آی‌تی در جلسات مباحثات استراتژیک بی‌میل شوند.
اگر اعتماد به واحد آی تی کاهش یابد، میزان ارزشی که سازمان برای آن قائل است نیز کمتر می‌شود.

پاسخ دیگری که ممکن است به این سوال داده شود این است: تخصیص بودجهٔ بیشتر.
این پاسخ در صورتی معتبر است که بودجه اختصاص داده شده برای آی تی واقعا نسبت به انتظاراتی که از آن می رود کم باشد. هیچ مدیری حاضر نیست پول بیشتری را روانه واحدی کند که پیش از این نیز بسیار پرخرج بوده بدون اینکه ارزش آفرینی داشته باشد.
این مساله را باید از طریق گفتگو به نتیجه رساند تا دو طرف به درک مشترکی برسند و یا دست کم معیارهایی را برای ارزیابی بودجه کنونی واحد و خروجی‌های مورد انتظار آن تعریف کرده و بر اساس آنها در صورت نیاز درباره تخصیص بودجهٔ بیشتر به نتیجه برسند.

سخن آخر

چه این پرسش‌ها را در یک نشست با مدیر آی‌تی خود به بحث بگذارید و چه در جلسات متعدد، مهم این است که وقت کافی بگذارید و در پاسخ‌هایی که دریافت می‌کنید و مهم‌تر از آن، در نحوهٔ تفکر مدیر آی‌تی خود دقیق شوید. آی‌تی می‌تواند عاملی تاثیرگذار و سازنده برای موفقیت کسب و کار باشد ولی در عین حال اگر به خوبی به کار گرفته نشده و مدیریت نشود می‌تواند به عاملی بازدارنده نیز تبدیل شود.
به یاد داشته باشید که مدیریت آی تی به معنی شناخت و مدیریت امور فنی نیست، بلکه نقش اصلی آن ارزش آفرینی برای کسب و کار است. اطمینان یابید که این اولویت و هدف اصلی مدیر آی‌تی شماست.
در فضای رقابتی امروز اطمینان یافتن از اثربخشی مناسب آی‌تی برای کسب و کار درگرو رهبری کسب و کار از طریق آی‌تی و رهبری آی‌تی با نگاه به کسب و کار است.

منبع:

الفباي مديريت فناوري اطلاعات – CIO يا مدير فناوري اطلاعات كيست؟

4 نوامبر 16

اگر سلسله مقالات <الفباي مديريت فناوري اطلاعات> را تاكنون دنبال كرده باشيد، لابد با بعضي از جنبه‌هاي مختلف اين شاخه از علم مديريت آشنا شده‌ايد اصطلا‌حاتي مثل Outsourcing،BPR،ROI،TCO و KM از جمله موارد مهمي هستند كه بايد هر مدير فناوري اطلاعات درباره آن‌ها بداند. اما هنوز درباره مهمترين موضوع اين بحث، يعني <مدير فناوري اطلاعات> سخني نگفته‌ايم.
او كيست؟ چه مسووليت‌هايي دارد؟ و براي اينكه بتوان به يك مدير خوب براي اداره كردن امور مربوط به فناوري اطلاعات (در يك سازمان) تبديل شد چه تخصص‌هايي لازم است؟ در اين مقاله مروري اجمالي بر مهمترين مهارت‌هاي عمومي يك <مدير فناوري اطلاعات> خواهيم داشت.

CIO كيست؟
اين كلمه سرنام عبارت Chief Information Officer است و ما در زبان فارسي اين مقام اجرايي را در مجموعه مديران يك سازمان يا شركت تحت عنوان <مدير فناوري اطلاعات> مي‌شناسيم. البته معني دقيق و صحيح لغوي اين عبارت <مدير اطلاعات> است و اطلاع داريم كه اين واژه كمي پيش از متداول شدن فناوري اطلاعات در جوامع صنعتي، در مباحث مديريتي مطرح شده بود.

اما چون فناوري اطلاعات در جامعه و به‌خصوص محيط شركت‌ها و سازمان‌هاي صنعتي چنان پيشرفت كرده است كه عملاً تمام مقولات مرتبط با <اطلاعات سازماني> را تحت تأثير قرار داده است، مي‌دانيم كه وقتي ذكري از CIO به ميان مي‌آيد، منظور همان مدير فناوري اطلاعات است كه به طور كلي <مديريت گردش، ثبت و امنيت اطلاعات سازماني> جزء وظايف اوست. CIO كسي است كه ناگزير از به‌كاربردن بهترين، مقرون به‌صرفه‌ترين و مناسب‌ترين ابزارها و راهكارهاي شناخته شده براي مديريت اطلاعات در يك سازمان است. بديهي است كه اين ابزارها و راه‌حل‌ها چيزي خارج از حوزه شمول فناوري اطلاعات نيستند. بنابراين چنين فردي بايد شناخت مناسبي از اين شاخه از علم و فناوري داشته باشد ولو اينكه موضوع كار سازمان يا شركت مطبوع او هيچ‌گونه قرابتي با خود صنعت و ابزارهاي فناوري اطلاعات نداشته باشد. امروزه گردش وسيع اطلاعات در صنايع و نهادهاي خدماتي گوناگون بخشي حياتي از گردش امور محسوب مي‌شود و سازمان‌هايي كه قادر به تسهيل گردش اطلاعات در مجموعه خود نيستند در يك فضاي رقابتي قادر به ادامه بقا نخواهند بود.
در چنين شرايطي نقش راهبردي افرادي كه در هريك از اين موسسات و شركت‌ها مسؤوليت نگهداري و توسعه شريان‌هاي گردش اطلاعات را برعهده دارند غيرقابل انكار و خطير است. امروزه در كشورهاي صنعتي مرسوم است كه سازمان ها و نهادهاي متوسط (مجموعه‌هايي با بيش از 100 نفر كارمند) يا بزرگ، يك نفر را به عنوان مدير فناوري اطلاعات يا بهتر بگوييم، مدير اطلاعات در سازمان منصوب مي‌كنند و اداره‌كردن امور مذكور را به وي مي‌سپارند. دقت كنيد كه اين مسؤوليت متفاوت از نقش مسؤولين امنيتي و اطلاعاتي در برخي از سازمان‌هاست كه در ارتباط تنگاتنگ با سرويس‌هاي امنيتي يا پليسي كار مي‌كنند، هرچند كه ماده خام موضوع فعاليت هردو دسته <اطلاعات> است. CIO بيشتر به دنبال توسعه گردش اطلاعات كسب وكار و تسهيل روند آن در يك سازمان است، در حالي كه مسؤولين حفاظت اطلاعات مراقب جنبه‌هاي مجرمانه‌ فعاليت اشخاص در محدوده سازمان و محدود سازي نشت اطلاعات حساس سازمان به بيرون از آن هستند. البته بديهي است كه مسؤوليت اين دو گروه از مديران در هر سازماني، در يك نقطه با يكديگر اشتراك پيدا مي‌كند و آن هم جايي است كه امنيت اطلاعات يا كسب‌وكار سازمان از طريق ابزارها و روش‌هاي كامپيوتري و ديجيتالي به مخاطره مي‌افتد.

پرسشي كه در اينجا به‌وجود مي‌آيد اين است كه ويژگي‌ها، توانايي‌ها و مسؤوليت‌هاي خاص يك مدير فناوري اطلاعات چيست؟ به عبارت ديگر اگر بالاترين مقام مديريتي در يك شركت يا سازمان به اين نتيجه برسد كه براي مديريت اطلاعات نيازمند بهره‌گرفتن از چنين فرد يا افرادي است، به كدام گروه از متخصصين و كارشناسان بايد مراجعه كند؟

من در ادامه مقاله، اين ويژگي‌ها را به دو دسته <مهارت‌ها> و <مسؤوليت‌ها> تقسيم‌كرده‌ام. اين موارد در حقيقت خلاصه‌اي است از آنچه كه ممكن است در مقالات و كتاب‌هاي مختلف در زمينه مديريت فناوري اطلاعات پيدا كنيد. شركت يا سازماني كه قصد به خدمت‌گرفتن چنين مديري دارد بايد توقعات خود را از او به‌درستي بشناسد (مسؤوليت‌ها) و توانايي‌ها و تخصص‌هاي لازم (مهارت‌ها) را از او جويا شود.

مهارت‌هايي كه هر مديرفناوري اطلاعات بايد داشته باشد
در اينجا براي سهولت در ترسيم نقش‌هاي اصلي يك CIO، مهارت‌هاي او را به دو دسته عمومي (مهارت‌هاي مديريتي) و اختصاصي (مهارت‌هاي مرتبط با IT) تقسيم كرده‌ام. البته واضح است كه در يك نگاه كلي، همه اين مهارت‌ها با فناوري اطلاعات مرتبط هستند ولي اين تقسيم بندي از آن جهت مفيد است كه بفهميم در هر دسته از مهارت‌ها، كدام جنبه از تخصص وزن بيشتري دارد؟ برخي از مهارت‌ها به‌دست نمي‌آيند مگر اينكه مدير فناوري اطلاعات آگاهي كافي از تكنيك‌هاي عمومي مديريت داشته باشد. در گام بعدي، همين تكنيك‌ها را مي‌توان به مسائل مرتبط با فناوري اطلاعات پيوند زد. اما دسته ديگري از اين مهارت‌ها حاصل نمي‌شوند مگرآن‌كه CIO دانش كافي درباره <راهبرها و تكنيك‌هاي اصلي فناوري اطلاعات> داشته باشد و در وهله دوم اين مهارت‌ها را به جنبه‌هاي عمومي مديريت در سازمان پيوند بزند.

مهارت‌هاي عمومي مديريتي
1- رهبري
بديهي است كه شرط اصلي احراز پست مديريت، داشتن توان رهبري نيروي انساني شاغل در بخش هاي مرتبط و مديريت منابع سازمان در آن حوزه است. خصوصياتي مانند: تعهد، لياقت، شجاعت، بزرگواري، شكيبايي، مسؤوليت‌پذيري و برخورداري از شخصيت مناسب براي احراز اين مقام، جزو مهارت‌هاي عمومي يك مدير است و موضوع مديريت چه فناوري اطلاعات و چه غير آن، تغييري در اين مهم ايجاد نمي‌كند.
يادآوري اين نكته مفيد است كه <مديريت> علمي است كه تكنيك‌ها و فوت و فن‌هايي دارد. اين فنون حاصل ده‌ها سال تجربه وتبادل نظر مديراني است كه داستان شكست‌ها و كاميابي‌هاي خود را با ديگران (از جمله محافل آكادميك) به اشتراك گذاشته‌اند. بهره‌گيري از اين تجربيات و فنون، راه رسيدن به هدف‌هاي يك مدير را كوتاه مي‌كند.

2- درك ماهيت كسب‌وكار
يك موضوع مهم درباره CIO آن است كه وي بايد شناخت مناسبي از ماهيت كسب‌وكار اصلي سازمان يا شركت مطبوع خود داشته باشد. صرف بلد بودنIT كسي را به يك مدير خوب فناوري اطلاعات در يك سازمان تبديل نمي‌كند. پيام مهم اين حرف آن است كه يك مدير خوب براي فناوري اطلاعات در هر سازماني ، احتمالا يك متخصص در زمينه فعاليت همان سازمان است كه خود را به دانشIT نيز مجهز كرده است و نه برعكس. اگر يك مهندس شيمي دوره‌هاي تخصصي مرتبط با كامپيوتر، شبكه و مديريت فناوري اطلاعات را بگذراند، احتمالا خيلي موفق‌تر از يك مهندس كامپيوتر خواهد بود كه پس از گذراندن دوره‌هاي مرتبط با مديريت فناوري اطلاعات، قصد دارد به عنوان يك CIO در يك شركت توليد محصولات شيميايي خدمت كند. زيرا اولي درك مناسبي از ماهيت كسب وكار سازمان مطبوع خود دارد درحالي كه دومي ممكن است برداشت صحيحي از نيازها و مشكلات سازمان خود نداشته باشد.

3- روابط اجتماعي
فناوري اطلاعات چنان‌كه از نام آن برمي‌آيد با اطلاعات سروكار دارد و اطلاعات بخش جدايي‌ناپذير از هر رابطه‌ اجتماعي است. وقتي دو نفر با يكديگر ارتباط كاري برقرار مي‌كنند در حقيقت شكلي از اطلاعات و آگاهي را ميان خود رد و بدل مي‌كنند. تجربه نشان داده است كه آن‌دسته از مديران رده بالاي IT كه روابط عمومي خوبي ندارند ولو با وجود بهره‌مندي از توان فني بالا در زمينه فناوري اطلاعات چندان موفق نيستند.

4- توانايي خلق و مديريت تغيير
بارها در كتاب‌ها و مقالات مرتبط با فناوري اطلاعات، از جمله مقالاتي كه در همين مجله به چاپ رسيده‌است روي ابعاد پيچيده و چندگانه‌ مشكل <سرعت و شدت تغييرات> در محيط پياده‌سازي فناوري اطلاعات تاكيد شده است. مثلا پيش از اين، طي مقالاتي درباره موضوع سيستم‌هاي قديمي(1) و مهندسي مجدد فرآيند‌هاي كسب‌وكار(2) سخن گفتيم. همه اين حرف‌ها مؤيد يك واقعيت است: CIO بايد نسبت به موضوع تغيير و تحول، آگاه و براي خلق يا مديريت اين تغييرات، توانايي كافي داشته باشد.

5- تجربه امور بين‌الملل
فناوري اطلاعات و پديده‌هاي مرتبط با آن مرز نمي‌شناسد و اصولاً يكي از آرمان‌هاي فناوري اطلاعات اين است كه كسب وكارها و فعاليت‌ها را جهاني كند. اينترنت يكي از مهمترين سكوهاي پرتاب كسب‌وكارها در عرصه جهاني است و باوركردني نيست كه مديرIT در سازماني كه داراي روابط و تعاملات بين‌المللي است، بدون شناخت نسبت به ويژگي‌هاي روابط بين‌المللي (مانند درك تفاوت نوع كسب‌وكار و ريتم بازرگاني در كشورها و فرهنگ‌هاي مختلف) بتواند در اين زمينه موفق باشد.

6- ايجاد توازن ميان راهكار و راهبرد
مديريت فناوري اطلاعات آميزه‌اي از تاكتيك‌هاي مقطعي و راهبرهاي كلان است. مديرIT اصطلاحاً بايد Vision ‌داشته باشد: كجا هستيم و به كجا مي‌خواهيم برسيم؟ اما در عين حال مادامي كه به نقطه دلخواهمان نرسيده‌ايم نيز بايد چرخ امور بچرخد. آيا فكر مي‌كنيم براي مديريت امور پرسنلي سازمان نياز به نرم‌افزار خاصي داريم؟ بسيار خوب! بهتر است تا آن زمان كه سازمان بودجه اين كار را فراهم كرد، يك جوري با استفاده از فوت و فن‌هاي موجود امور پرسنلي را اداره كنيم تا نرم‌افزار دلخواه به دستمان برسد. گاهي اوقات براي مديريت اطلاعات در سازمان نيازمند به‌كارگيري راهكارهاي مقطعي هستيم اما نبايد راهبرد اصلي خودمان را فراموش كنيم. درغيراين‌صورت در چرخه امور روزمره گرفتار مي‌شويم.

7- داشتن شهامت جلوگيري از خطاهاي بينشي و عملكردي مديران رده بالا در زمينه IT
يك مدير فناوري اطلاعات بايد آگاه باشد كه فلسفه اصلي حضور او در يك سازمان، عدم اشراف كافي ساير مديران اجرايي آن سازمان بر پيچيدگي‌ها و ظرافت‌هاي مديريت فناوري اطلاعات است. بنابراين چنين فردي بايد شهامت بازداشتن خطاهاي بينشي و عملكردي مديران رده بالاي سازمان را در هر موضوعي كه به فناوري اطلاعات مربوط مي‌شود داشته باشد. اگر روزي مديرعامل يك سازمان، يك بسته نرم‌افزاري E-Commerce خريد و خطاب به كارمندان گفت: مگر نمي‌گويند تجارت الكترونيك؟ خب شما هم خدمات ما را در اينترنت بفروشيد! CIO بايد شهامت آن را داشته باشد كه بگويد: دست نگه داريد! آيا روند فعلي كسب وكارمان با مختصات و ويژگي‌هاي اين بستر جديد بازرگاني همخواني دارد؟

8- ايجاد توازن ميان R&D و كاربرد
<توسعه> بخش جدايي ناپذير از منظومه فناوري اطلاعات است. به همين دليل است كه به عنوان مثال فرآيند توليد نرم‌افزار را با نام Software Development يعني توسعه نرم‌افزار مي‌شناسند. يعني اين فرآيند پاياني ندارد. هميشه جاي تصحيح و بهبود هست. فناوري اطلاعات هميشه در حال توسعه است. با اين وجود بايد توازني ميان توسعه و كاربرد برقرار كرد. بالاخره كي‌ مي‌خواهيم از حاصل اين توسعه استفاده كنيم و كي به بهره‌برداري مي‌رسيم؟ نبايد در مسير توسعه راه افراط را طي كرد و يا در دام روزمرگي و محافظه‌كاري افتاد.

9- برقرار رابطه صحيح با مشاورانIT
برقراري رابطه صحيح و مناسب با مشاورانIT يكي از كارهاي حساس است. بعضي وقت‌ها خود اين مشاوران يا طرف مشاوره آن‌ها، وظيفه و مأموريت اصلي يك مشاورIT را گم مي‌كنند. همه مديران اجرايي سازمان، به‌خصوص مديرIT آن بايد فاصله خود را با مشاور حفظ كنند. تعامل با مشاوري كه امروز مشورت مي‌دهد و فردا خودش با سازمان قرارداد مي‌بندد و در نقش يك پيمانكار ظاهر مي‌شود، كار خطيري است. زيرا چنين فردي همواره مي‌تواند سازمان را مجاب كند كه صلاح و مصلحت آن در اين است كه با او قرارداد ببندد و كار را به او بسپارد. ممكن است يك شركت يا فرد پيمانكار پيش از عقد قرارداد مشاوره هم بدهد ولي كسي كه پست و نقش اصلي او در سازمان <مشورت> است بهتر است كه همواره <مشاور> باقي بماند و در مواقعي كه سازمان قراردادي مي‌بندد ، ياور سازمان و مدافع منافع آن باشد.

10- تشخيص نقاط چرخش راهبردي
اين اندرز حكيمانه مديرعامل شركت اينتل را بايد آويزه گوش خود كنيم: نقاط چرخش راهبردي (3) كسب وكار را به موقع تشخيص دهيم و واكنش مناسب را نسبت به آن اتخاذ كنيم. آن دسته از مديران فناوري اطلاعات كه قادر به شناخت چرخش‌ها و تحولات اصلي صنعتIT نيستند از گردونه تحولات عقب مي‌مانند و گاه خسارات سنگيني را به سازمان يا شركت مطبوع خود تحميل مي‌كنند.

11- آگاهي از چگونگي دخالت صحيح در روند پروژه‌هاي داخلي و Outsource شده
اگر از من بپرسيد مهمترين معضل در زمينه مديريت فناوري اطلاعات در سازمان‌ها و شركت‌هاي ايراني چيست، خواهم گفت عدم توانايي در تعريف جايگاه صحيح و دقيق پيمانكاران طرف قرارداد سازمان. نه تنها در ايران، بلكه در بسياري از نقاط دنيا، كساني كه به نوعي مديريتIT در يك سازمان را به عهده مي‌گيرند دقيقاً نمي‌دانند با متخصصان و پيمانكاراني كه از بيرون به سازمان مي‌آيند تا طي قرارداد يا پروژه‌اي سازمان را ياري دهند چگونه برخورد كنند. آيا اين پيمانكاران رقيب بخش‌IT سازمان هستند؟ در اين مواقع چنين جملا‌تي به كرات شنيده مي‌شود: <چرا مديريت سازمان، اجراي فلان پروژه را به شركت يا افرادي بيرون از سازمان سپرده است مگر ما نمي‌توانستيم آن را انجام دهيم؟ پس ما چه كاره‌ايم؟ چرا پول سازمان به جيب آن‌ها برود؟> يك CIO بايد درك صحيحي از فلسفه وجودي مفهوم Outsourcing يا <برون‌سپاري امور> داشته باشد. مادامي كه چنين بينشي حاصل نشود، مديريت و پرسنل بخشIT يك سازمان خود را در تقابل با شركت‌هاي طرف قرارداد سازمان و به نوعي رقيب او مي‌پندارد.

12- آشنايي با حقوق درIT
لازم است مدير فناوري اطلاعات در هر سازمان يا شركتي با ابعاد حقوقي مسائل مربوط به كاربري و امنيت فناوري اطلاعات نيز آشنايي لازم را داشته باشد تا هر زمان كه لازم شد بتواند در اين‌باره تصميم‌گيري كند و سازمان را در تعيين خط مشي مناسب در اين خصوص ياري دهد. اگر لازم است كاربران فناوري اطلاعات درباره حريم خصوصي خود يا ساير كاربران و نيز موضوعاتي مانند كپي‌رايت، آموزش‌ها و آگاهي‌هاي لازم را دريافت كنند، CIO مي‌تواند برنامه‌هاي مناسب را تدوين و به اجرا بگذارد. همكاري با واحد‌هاي حراست سازمان نيز در اين زمينه اجتناب ناپذير است و در عين حال مدير فناوري اطلاعات بايد آگاه باشد كه هر آن ممكن است يك پرونده حقوقي مرتبط با IT از سوي اشخاص حقيقي و حقوقي عليه سازمان گشوده شود يا سازمان مطبوع وي خود را ناگزير از تسليم يك شكايت حقوقي مرتبط با جرائم رايانه‌اي و شبكه‌اي به دادگاه ببيند. در چنين شرايطي، مدير فناوري اطلاعات مي تواند نقش يك مشاور خوب را براي بالاترين مقام اجرايي سازمان را ايفا كند.